Уилберт (Билл) Гор, ныне покойный основатель компании, разумеется, не был под более сильным влиянием идей Робина Данбара, чем гуттериты. Так же как и они, он, похоже, столкнулся с этим принципом на основе проб и ошибок.
“Мы снова и снова приходили к выводу, что все шло не так после увеличения численности группы свыше 150 человек, — рассказывал он корреспонденту несколько лет назад, — поэтому штат работников одного завода численностью 150 человек стал целью компании”.
В том, что касается отделения предприятия, занятого электроникой, это означало, что ни один из заводов не строился большей площадью, чем 4,5 тыс. кв. м, поскольку почти невозможно разместить более 150 человек в здании такого размера.
“Люди постоянно меня спрашивали, как я осуществляю долгосрочное планирование, — говорит Хен, — на что я отвечал, что это очень просто. Мы устраиваем на объекте 150 парковочных мест, и когда люди начинают парковать машины на газоне, мы понимаем, что пора строить новый завод”.
Новый завод необязательно должен строиться где-то далеко. В родном штате Gore , Делавэре, например, компания владеет тремя заводами, которые расположены в зоне прямой видимости друг друга. Фактически у компании пятнадцать заводов в радиусе двадцати километров в Делавэре и Мэриленде. Здания различаются ровно настолько, чтобы придать им некий своеобразный стиль.
“Мы обнаружили, что автостоянка находится далеко от корпусов” — сказал мне Берт Чейз, один из давних “партнеров” компании, — надо идти через всю территорию, а это очень долго. Это все равно, что сесть в машину и проехать целых пять миль. Независимость повышается, когда у вас отдельное здание”.
По мере расширения Gore в последние годы компания находилась почти в постоянном процессе разделения и повторного разделения. Другие компании наращивали бы существующий головной завод, или нарастили бы производственную линию, или организовали бы работу в две смены. Gore пытается разбить группы на все меньшие и меньшие отделения. Когда я, например, посещал Gore , они только что разделили свое предприятие готовой одежды из ткани Gore-Tex на две группы, чтобы удержать число сотрудников ниже 150. В большей степени ориентированные на моду, предприятия по производству ботинок, рюкзаков и туристического снаряжения обретали самостоятельность, оставляя позади головные предприятия, которые выпускают униформу из ткани Gore-Tex для пожарных и военных.
Нетрудно заметить связь между этим видом организационной структуры и необычным, свободным стилем управления в компании Gore . Этот вид взаимосвязи в малых группах, который описывает Данбар, представляет собой особый тип влияния окружающих: знать людей достаточно хорошо, чтобы беспокоиться об их мнении. Помните, он сказал, что рота — это основная единица военной организации, поскольку в ней меньше 150 человек и можно обеспечить выполнение приказов и пресечение дисциплинарных нарушений на основе личных связей и прямых человеческих контактов. То же самое говорил Билл Гросс об общине гуттеритов. Трещины, которые появились в колониях гуттеритов и становились слишком широкими, — результат того, что связи между членами некоторых общин начинают ослабевать. Gore не нужны официальные структуры управления на своих небольших заводах (не нужны общепринятые уровни среднего и высшего руководства), потому что в таких малых группах личные отношения более эффективны.
“Влияние, которое мы испытываем, если неэффективно трудимся на заводе, если не обеспечиваем хороший доход компании, — влияние окружающих — невероятно действенно, — сказал мне Джим Бакли, давнишний “партнер” фирмы, — Это то, что вы получаете, имея небольшие команды, где каждый знает друг друга. Влияние окружающих гораздо сильнее, чем идея строгого босса, во много-много раз сильнее. Люди стремятся выполнить то, что от них ожидают. На более крупных производственных предприятиях традиционного размера вы можете ощутить аналогичное влияние. Но оно будет работать лишь в пределах некоего участка завода. Преимущество завода компании Gore — в том, что каждый участок процесса конструирования, производства и сбыта той или иной продукции подлежит равноценному коллективному надзору. Я только что вернулся из Lucent Technologies в Нью-Джерси, — рассказывал Бакли, — это завод, где производят комплектующие для сотовых телефонов. Я провел день на их предприятии. У них там 650 человек. В лучшем случае их производственники знают пару человек из конструкторского отдела. И это все. Они не знают никого из отдела сбыта, из отдела рекламы, из научно-исследовательского отдела. Они не знают этих людей и не знают, что происходит у них на этих участках предприятия. Влияние, о котором я говорю, — это когда люди из отдела сбыта живут в том же мире, что и производственник, и сбытовик, который хочет, чтобы о заказе клиента как следует позаботились, может пойти прямо в цех и сказать там кому-то из хорошо знакомых ему людей, что для него очень важен этот заказ. Вот вам два человека. Один старается хорошо изготовить продукцию, другой старается хорошо ее продать. Они говорят об этом на равных. Это влияние окружающих. В Lucent вы такого не увидите. Они отдалены друг от друга. В производственном отделе у них было 150 человек, они работали бок о бок и хотели в глазах окружающих быть самыми лучшими и самыми передовыми. Но это не выходило за пределы группы. Они никого не знали, помимо своего отдела. Если вы пойдете в кафетерий, там вы увидите небольшие группы людей. Однако это совсем другое”.
То, что имеет в виду Бакли, — это преимущества единства, когда все в условиях сложного производства объединены общими связями. В психологии есть понятие, которое, как мне кажется, поможет объяснить то, о чем мы говорим, еще яснее. Это то, что Дэниел Вегнер, психолог из Университета штата Вирджиния, называет “транзактной памятью”.[73] Когда мы говорим о памяти, то говорим не только о понятиях, впечатлениях и фактах, хранящихся в нашем мозгу. Огромный объем того, что мы помним, хранится вне нашего мозга. Большинство из нас намеренно не запоминают нужные номера телефонов. Но мы запоминаем, где их можно найти — в телефонном справочнике или своей записной книжке. Или мы запоминаем номер 09, чтобы позвонить в справочную службу. Не каждый из нас знает и такие вещи, как столица Парагвая или какой-то другой малоизвестной страны. Зачем об этом думать? Гораздо проще иметь под рукой атлас. Но важнее то, что мы храним информацию в уме других людей. Влюбленные пары поступают так машинально. Например, несколько лет назад Вегнер провел тест на особенности памяти с 59 парами, большинство из которых встречались не меньше трех месяцев. Половине из этик пар разрешили оставаться вместе, а половину разделили и свели с новыми, совершенно незнакомыми партнерами. Затем Вегнер попросил все пары прочесть 64 предложения, где в каждом было выделено одно слово, наподобие следующего: “Мидори — это японский ликер “. Через пять минут, когда пары ознакомились с предложениями, их попросили записать как можно больше из того, что они запомнили. Можете быть уверены, что пары, которые знали друг друга, запомнили значительно больше пунктов, чем те, которые были не знакомы. Д. Вегнер утверждает, что когда люди хорошо знают друг друга, они создают свою систему запоминания (систему транзактной памяти), основанную на принципе, кто лучше всего запоминает те или иные вещи.
“Развитие отношений зачастую понимается как процесс взаимного раскрытия, — пишет он, — При том, что было бы гораздо романтичнее обозначить этот процесс как взаимное личное откровение и принятие, его все-таки можно оценить и как необходимую предпосылку транзактной памяти”.
Транзактная память — это часть того, что мы называем близостью. Фактически Вегнер утверждает, что именно потеря этого типа совместной памяти делает развод таким болезненным.
“Разведенные люди, страдающие от депрессии и жалующиеся па когнитивную дисфункцию, могут на самом деле вести речь о потере своей системы внешней памяти, — пишет он. — Когда-то они могли обсуждать свой опыт, чтобы добиться взаимопонимания… Когда-то они могли рассчитывать на доступ к обширному хранилищу данных своего партнера, и это тоже уходит в небытие… Потеря транзактной памяти — это все равно что потеря части собственного разума”.
В семье этот процесс обмена памятью еще более ярко выражен. Большинство из нас запоминают одновременно лишь часть ежедневных подробностей и историй нашей семейной жизни. Но мы подспудно знаем, где мы можем найти ответы на наши вопросы, — будь то супруг, знающий, где лежат ключи, или 13-летний сын, знающий, как обращаться с компьютером, или мама, которая помнит подробности нашего детства. Возможно, важнее даже то, что мы знаем, кто должен отвечать за хранение вновь появляющейся информации. Вот как возникает экспертиза в рамках одной семьи. Подросток является семейным экспертом по компьютерам не только в силу того, что у него самая большая тяга к электронике или что он чаще всех пользуется компьютером, но еще и потому, что, когда поступает новая информация в отношении семейного компьютера, он автоматически становится ответственным за хранение такой информации. Опыт ведет к новому опыту. Зачем мучиться, запоминая, как устанавливать программное обеспечение, если ваш сын всегда рядом и может сделать это за вас? Поскольку ментальная энергия ограничена, мы сосредоточиваемся на том, что у нас лучше всего получается. Женщина, как правило, становится “экспертом” в деле воспитания детей, даже в современной семье, где оба супруга заняты карьерой, поскольку ее изначальная забота о детях заставляет ее опираться на нечто большее, чем то, что может хранить в своей памяти об уходе за детьми мужчина. А затем женщина (часто неосознанно) становится еще и главной интеллектуальной опорой ребенка.
“Когда каждый человек принимает на себя признанную группой ответственность за конкретные задания и факты, то более высокая эффективность неизбежна, — утверждает Вегнер. — Каждая область знаний управляется меньшинством, способным к этому, и ответственность за эти области сохраняется во времени, а не эпизодически обусловливается обстоятельствами”.
Когда Джим Бакли говорит, что работать в компании Gore — “это совсем другой опыт”, он частично имеет в виду, что внутри Gore развита высокоэффективная транзактная память. Например, вот как один из “партнеров” Gore описывает тот вид “знания”, которое возникает на маленьком заводе:
“Ты не просто знаешь кого-то. Ты их знаешь досконально — навыки, способности, увлечения. Вот что тебе нравится, вот что ты делаешь, вот что ты хотел бы делать и вот что у тебя получается особенно хорошо. Вот какой ты человек”.
Этот “партнер” говорит о психологических предпосылках транзактной памяти: знать кого-то так хорошо, чтобы знать, что эти люди знают, знать их достаточно хорошо, чтобы быть уверенным в их знаниях по той или иной специальности. Это воссоздание на организационном уровне близости и доверия, которые присутствуют в семье.
Да, разумеется, если у вас компания, выпускающая бумажные полотенца или штампующая гайки и болты, вам это может быть неинтересно. Не каждой компании нужен такой уровень отношений. Но для компании высоких технологий, таких как Gore , положение на рынке которой зависит от способности к инновациям и быстрого реагирования на запросы требовательных клиентов, этот вид коллективной памяти чрезвычайно важен. Она делает компанию невероятно эффективной. Это означает, что взаимодействие упрощается. Это означает, что вы действуете гораздо быстрее, чтобы осуществить что-то или создать группы сотрудников для решения проблемы. Это означает, что люди из одной части компании могут получить доступ к мнениям и опыту людей из абсолютно другой ее части. В Lucent 150 человек из производственного отделения могут иметь собственную систему памяти. Однако насколько эффективнее была бы компания, если бы, как в Gore , каждый сотрудник завода был частью единой транзактной системы, если бы научно-исследовательский отдел был тесно связан с конструкторским, конструкторский — с производственным, а производственный — с отделом сбыта?
“Одна из спонтанных реакций, которую мы проявляем, беседуя с людьми из других компаний, такая: “Парень, твоя система похожа на хаос. Как ты можешь сделать что-нибудь, не имея четких полномочий?” — говорит Берт Чейз. — Это трудно оценить, если в него не окунуться. Это преимущество знания сильных сторон твоих сотрудников. Это ответ на вопрос: где я могу получить самый авторитетный совет? И если вы знаете своих людей, у вас все получится”.
Говоря коротко, Gore создала стройный механизм, который намного упрощает циркуляцию новых идей и информации внутри компании, что обеспечивает ей достижение переломного момента — когда идея мгновенно распространяется от одного человека или части группы на всю группу. Это преимущество соблюдения “правила 150”. Можете сами рассмотреть их систему коллективной памяти и влияния окружающих. Если бы Gore обращалась к каждому сотруднику индивидуально, задача компаний намного бы усложнилась, так же, как задача Ребекки Уэллс была бы намного труднее, если бы читатели приходили на ее выступления не группами по шесть-семь человек, а самостоятельно. И даже если бы Gore попыталась усадить всех в одно большое помещение, это ничего бы не дало. Чтобы стать едиными (распространить уникальную идеологию компании среди всех сотрудников), Gore вынуждена была разделиться на относительно самостоятельные небольшие участки. Вот вам парадокс эпидемии: чтобы создать одно заразительное движение, вам надо сначала создать много мелких активных групп. Ребекка Уэллс говорит, что она начала осознавать по мере разрастания эпидемии “Йа-Йа”, что это на самом деле не относилось к ней или даже к ее книге: это не была эпидемия вокруг чего-то одного. Это были тысячи разных эпидемий, но все на основе групп, созданных вокруг “Йа-Йа”.
“Я начала понимать, — говорила она, — что эти женщины построили собственные отношения по принципу “Йа-Йа”, однако посвященные не столько книге, сколько друг другу”.
Глава 6. Конкретные примеры: слухи, крутые ботинки и роль перевода
“Шаги по воздуху” — это термин, обозначающий движение при катании на скейтборде, когда скейтбордист съезжает с парапета, выхватывает доску из-под ног и делает один или два импровизированных шага в воздухе прежде, чем приземлиться. Это классический трюк, элемент традиционного скейтинга. Вот почему, когда два предпринимателя решили в середине 1980-х начать производство спортивной обуви для крутых скейтбордистов, они назвали свою компанию Airwalk .[74]Airwalk базировалась в окрестностях Сан-Диего и вживалась в подростковую пляжно-скейтинговую среду этого региона. Вначале фирма изготавливала парусиновые туфли диких расцветок с аппликациями, что должно было стать некой заявкой на альтернативную моду. Делали они и специальную замшевую обувь для скейтборда — с толстой подошвой и амортизированным верхом, которая (во всяком случае, поначалу) была почти такой же жесткой, как сам скейтборд. Скейтбордисты так привыкли к этой продукции, что снова и снова вымачивали свои ботинки, потом переезжали их на автомобилях, чтобы как следует размять. Airwalk — это было круто. Компания спонсировала профессиональных скейтбордистов и создала культ болельщиков, которые выезжали на все соревнования по скейтборду, а через несколько лет обеспечила себе приличный бизнес в 13 млн. долл. в год.
Компании могут жить на этом уровне бесконечно, в состоянии скромного равновесия, обслуживая небольшую, но преданную клиентуру. Однако владельцы Airwalk хотели большего. Они хотели стать международной торговой маркой и в начале 1990-х сменили курс. Они реорганизовали свой бизнес и сменили дизайн обуви. Они расширили свои интересы, включив в них обувь не только для скейтинга, но и для серфинга, сноубординга, горных велосипедов, гоночных велосипедов, спонсируя спортсменов во всех этих видах и делая Airwalk синонимом активному, альтернативному образу жизни. Они начали агрессивную широкомасштабную кампанию, чтобы охватить владельцев обувных магазинов, ориентированных на молодежь. Они убедили компанию Foot Locker в качестве эксперимента взять их обувь на реализацию. Они добивались того, что альтернативные рок-группы носили их ботинки на сцене, и, может быть, что самое важное, они решали нанять небольшое рекламное агентство Lambesis , чтобы пересмотреть свою рекламную стратегию. Airwalk взлетела. В 1993 году это была уже компания с 16 млн. долл. в год. В 1994 году объем ее продаж составил 44 млн. долл. В 1995 году продажи резко увеличились до 150 млн. долл., а еще через год — до 175 млн. На пике своего успеха Airwalk оценивалась одной из ведущих маркетинговых компаний как тринадцатая “крутейшая” торговая марка подростковой обуви всего мира и третья по величине торговая марка спортивной обуви после Nike и Adidas . Каким-то образом в течение года или двух Airwalk сорвалась со своей уютной позиции равновесия на пляжах южной Калифорнии. В середине 1990-х годов Airwalk достигла своего переломного момента.
В настоящей книге мы до сих пор определяли эпидемии и объясняли принципы их распространения. Примеры Пола Ревира, “Улицы Сезам” и преступности в Нью-Йорке, а также Gore Associates , каждый по-своему, иллюстрируют одно из правил переломного момента. Однако в повседневной жизни проблемы и ситуации, с которыми мы сталкиваемся, не всегда демонстрируют признаки эпидемии так отчетливо. В этом разделе книги я бы хотел рассмотреть не такие очевидные моменты и увидеть, как понятия о Знатоках, Объединителях, Продавцах, факторе прилипчивости и законе силы обстоятельств (либо индивидуально, либо в комплексе) помогут объяснить эти самые моменты.
Почему, например, взлетела компания Airwalk ? Можно быстро ответить, что Lambesis талантливо осуществила рекламную кампанию. Вначале, работая всего лишь с малым бюджетом, креативный директор Lambesis Чад Фармер создал серию впечатляющих фотографий — нестандартных и показывающих, как молодежь использует обувь “Airwalk” довольно странным способом. На одной из них молодой человек поставил ботинок себе на голову, а шнурки спустил вниз, как косички, в то время как их подрезал парикмахер. На другой — одетая в кожу девушка держит перед собой сверкающий ботинок Airwalk , смотрясь в него, как в зеркало, и нанося помаду. Рекламные фото помешались на щитах и в “диких местах”, на стенах строек и в альтернативных журналах. По мере укрепления позиций Airwalk фирма Lambesis попала на телевидение. В одном из первых роликов Airwalk телекамера проходит через спальню, заваленную сброшенной одеждой. Потом ее направляют под кровать, воздух наполняется стонами и тяжелым дыханием под скрип пружин. Наконец, камера переходит к самой кровати, где молодой, слегка безумного вида парень держит в руке ботинок Airwalk и прыгает на кровати, безуспешно пытаясь убить паука на потолке. Все рекламы были зрелищными и рассчитаны на привлечение внимания молодых людей по всему миру. Они были полны деталей и визуально очень заразительны. Они все представляли вызывающего, слегка безумного антигероя. И они были смешны, но достаточно своеобразно. Это была отличная реклама. В годы, когда появились первые рекламы Airwalk , образ и ощущение этих рекламных кампаний пытались копировать снова и снова другие фирмы, тоже старавшиеся быть “крутыми”. Сила рекламной кампании, организованной Lambesis , была не только во внешнем образе работ. Airwalk достигла переломного момента потому, что ее реклама была прочно основана на принципах распространения эпидемий.
1.
Возможно, лучшим способом разобраться в том, что совершила компания Lambesis , будет рассмотреть то, что социологи называют диффузной моделью. Она относится к тому, как заразительная идея, продукт или новинка распространяется среди населения. Одно из самых известных исследований в области диффузии инноваций[75] — это анализ распространения гибридных семян кукурузы, который провели Брюс Райан и Нил Гросс в Грин Каунти, штат Айова, в 1928 году.[76] Эти семена, использовавшиеся некоторыми фермерами и раньше, были чрезвычайно хорошо разрекламированы. Но эта реклама не была моментально воспринята. Из 259 фермеров, с которыми работали Райан и Гросс, всего лишь горстка начала сеять эти семена к 1932–1933 годам. В 1934 году 16 фермеров решили рискнуть. В 1935 году к ним присоединился еще 21 фермер, потом 36, а через год это уже был 61 фермер, потом еще 46, 36, 14 и 3. Таким образом, к 1941 году все, кроме двух из 259 фермеров, сеяли новые семена. На языке теории диффузии инноваций несколько фермеров, начавших применять гибридные семена в самом начале 1930-х годов, были новаторами, рискованными людьми. Несколько более многочисленная группа, которая переняла идею у этих фермеров, были ранними последователями. Они были законодателями общественного мнения в округе, уважаемыми, вдумчивыми людьми, которые видели и анализировали то, что делали неорганизованные новаторы, а потом следовали их примеру. Затем присоединилось большое число фермеров в 1936–1938 годах, а именно раннее большинство и позднее большинство, решительная и скептическая масса, которая никогда бы не пошла на такое, если бы наиболее уважаемые фермеры не попробовали это прежде. Они подхватили “вирус” семян и передали его дальше, в конечном итоге отстающим, самым консервативным из всех, которые не видят непосредственных причин для перемен. Если вы отобразите эту последовательность графически, то увидите идеальную кривую развития эпидемии — медленное начало, подъем, когда семена начинают использовать ранние последователи, потом резкий подъем, когда присоединяется большинство, а затем спад, когда к схеме нехотя присоединяются отстающие.
Сообщение в этом случае (новые семена) было очень заразительным и крайне прилипчивым. Фермер видел собственными глазами, от весеннего сева до осеннего сбора урожая, насколько хороши эти новые семена по сравнению с другими. Трудно представить себе, что эта конкретная инновация могла не начать эпидемию. Но во многих ситуациях распространение новой заразительной идеи на самом деле достаточно сложно.
Например, бизнес-консультант Джеффри Мур[77] использует ситуацию с высокими технологиями, чтобы указать на существенную разницу между людьми, которые генерируют тенденции и идеи, и людьми из большинства, которые в конечном итоге их подхватывают. Эти люди могут соседствовать друг с другом в иерархии эпидемии молвы. Но они не особенно хорошо общаются друг с другом. Первые две группы — новаторы и ранние последователи — это романтики. Они хотят революционных изменений, чего-то такого, что будет качественно отличать их от соперников. Это люди, покупающие последние технические новинки еще до того, как те будут усовершенствованы или достаточно апробированы, и до того, как цена на них снизится. Они — владельцы венчурных компаний. Они начинают дело и готовы пойти на огромный риск. Раннее большинство, напротив, — это крупные компании. Им приходится беспокоиться о любых изменениях, которые могут коснуться сложной организации их поставщиков и дистрибьюторов. “Если цель провидцев — резкий рывок вперед, то цель прагматиков — выверенное улучшение, т. е. постепенное, измеряемое, предсказуемое движение вперед, — пишет Мур. — Если они начинают использовать новый продукт, то хотят знать, как он работал у других. В их словаре слово “риск” носит негативную окраску — для них оно не ассоциируется с новыми возможностями и не вызывает радостного возбуждения, а воспринимается скорее как пустая трата времени и денег. Они пойдут на риск только в случае крайней необходимости, но перед этим предпримут все меры безопасности и будут управлять рисками очень внимательно.”[78]
Дж. Мур считает, что позиции ранних последователей и раннего большинства фундаментально несовместимы. Нововведения не переходят без труда от одной этой группы к другой. Между ними пропасть. Все виды продукции высоких технологий терпят крах и не идут дальше ранних последователей, потому что производящие компании не способны найти способ перевести смысл идеи, понятный для ранних последователей, на язык раннего большинства.
Книга Мура полностью посвящена высоким технологиям. Но его аргументы, без всяких сомнений, относятся и к другим типам социальных эпидемий. В случае с “Hush Puppies” мальчишки из центра Манхэттена, вновь открывшие для себя торговую марку, носили эти туфли, потому что эта обувь передавала ярко выраженный образ 1950-х годов в стиле кич. Они носили их именно потому, что никто другой их носить не собирался. Они искали в моде свой революционный вызов обществу. Они готовы были рисковать, чтобы как-то выделиться из толпы. Но те, кто принадлежит к раннему и позднему большинству, не хотят делать революционные заявления или вообще не воспринимают рискованную моду. Как же “Hush Puppies” перешагнули пропасть между этими двумя группами? Фирме Lambesis доверили рекламу обуви, которая была хорошо известна в среде скейтбордистов южной Калифорнии. Фирма должна была сделать эту обувь модной и привлекательной для всего мира, даже для тех подростков, которые ни разу в жизни не катались на скейтборде, не считали это занятие особенно крутым, практически не нуждались в обуви с широкой подошвой, хорошо схватывающейся с бордом, и с укрепленным верхом, смягчающей удар после выполнения трюка “шаги по воздуху”. Это не очень-то легкая задача. Как же фирма решила ее? Как вышло, что дикие, ненормальные вещи, которые совершают крутые парни, привели и итоге к массовой моде?
Вот когда, как я думаю, начинают выполнять свою важнейшую роль Объединители, Знатоки и Продавцы. В главе о законе малого числа я говорил о том, как их особый дар общения может заставить начаться эпидемию. Однако здесь пойдет более подробная речь о том, что они делают. Они те, кто дают возможность новаторам решить проблему существующей пропасти. Они — переводчики: они берут идеи из чрезвычайно специализированного мира и переводят его на язык, который понимают большинство из нас. Марк Алперт, профессор из Техасского университета, которого я описал как Суперзнатока, — это тот человек, который приходит к вам и показывает, как установить и настроить очень сложное программное обеспечение и как управлять им. Том Гау, квинтэссенция Продавца, берется за более чем темную область налогового законодательства и пенсионного планирования и преподносит ее так, чтобы она вызывала эмоциональный отклик у его клиентов. Луиза Вайсберг, Объединитель, вращается во многих сферах: в политике, театре, экологии, музыке, законодательстве, медицине и пр. Одна из ключевых ролей, которую она играет, — это посредничество между различными социальными кругами. Одной из ключевых фигур в компании Lambesis была Ди Ди Гордон, бывшая руководительница отдела маркетинговых исследований фирмы, и она утверждает, что тот же самый процесс происходит в случае модных тенденций, которые время от времени охватывают молодежную среду. Новаторы испытывают нечто новое. Потом кто-то — подростковый эквивалент Знатока, Объединителя или Продавца — видит и подхватывает это новое.
“Эти ребята помогают остальным легче переваривать все эти штуки. Те видят, что делают по-настоящему навороченные парни, и хватаются за это. Они делают это сами, но слегка изменяют. Они делают все более практичным. Может быть, есть парень, который закатывает джинсы и прилепляет их клейкой лентой снизу, потому что он единственный байкер на всю школу. Что ж, многим это нравится. Но они не будут использовать ленту, они купят что-нибудь с застежкой Velcro (на липучке). Еще была эта мода на “кукольные” футболки. Одна девушка начинает носить севшую футболку. Или идет в Toys R Us и покупает футболку с изображением Барби. Другие говорят, что это очень круто. Но они не будут носить такие маленькие футболки и могут не найти их именно с Барби. Они посмотрят и скажут, что это немного чересчур, но можно тут чуть-чуть подправить, и все будет о’кей. С этого начинается большая мода”.
Возможно, самый сложный анализ этого процесса интерпретации состоит в изучении слухов, которые (как представляется) являются самыми заразительными из всех социальных посланий. В своей книге Psychology of Rumor (“Психология слухов”)[79] Гордон Оллпорт[80] пишет о слухах вокруг профессора-китайца, который ехал через штат Мэн в отпуск летом 1945 года, незадолго до капитуляции японцев в конце Второй мировой войны. Профессор вез с собой путеводитель, в котором говорилось, что с вершины одного холма открывается великолепный пейзаж. Он остановился в небольшом городке, чтобы спросить дорогу. После этой невинной просьбы быстро распространился слух: японский шпион поднялся на гору, чтобы сфотографировать местность.
“Простые, неприкрашенные факты, составившие “зерно истины” в этом слухе, — пишет Оллпорт, — происходили из того, что содержание (истории) было искажено… по трем направлениям”.
Во-первых, история была упрощена . Все детали, важные для понимания настоящей сути происшествия, были выпущены. Не были упомянуты, как отмечает Оллпорт,
“вежливое и скромное обращение приезжего к местному жителю, у которого он спрашивал дорогу; тот факт, что национальность гостя не была точно установлена, тот факт, что приезжий никак не скрывался от людей, которые встречались ему на пути”.
Потом сюжет заострился . Сохраненные детали подчеркивались. Человек превратился в шпиона. Тот, кто имел просто азиатскую внешность, стал японцем. Осмотр местных красот стал шпионажем. Путеводитель в руках профессора превратился в фотоаппарат. Наконец, произошел процесс ассимиляции : история изменилась настолько, что стала намного понятнее для тех, кто распространял слух.
“Профессор-китаец на каникулах — это понятие, которое никак не воспринимается большинством фермеров, ибо они не знают, что некоторые американские университеты нанимают китайских ученых, и эти ученые, как и все профессора, имеют право на летние каникулы, — пишет Оллпорт. — Новая ситуация была принудительно ассимилирована в терминах наиболее распространенной системы взглядов”.
И какова же была эта система взглядов? В 1945 году в аграрном штате Мэн, во времена, когда практически в каждой семье сын или родственник был на войне, единственным способом придания смысла подобной истории было воспроизвести ее в контексте военных действий. Вот почему азиат непременно стал японцем, путеводитель — фотоаппаратом, а осмотр окрестностей — шпионажем.
Психологи установили, что такой процесс искажения в распространении слухов почти универсален. Проводились эксперименты с памятью, когда испытуемым давали прочесть рассказ или рассмотреть картинку, а затем просили по прошествии нескольких месяцев воспроизвести все это. Каждый раз происходило значительное упрощение. Опускались почти все детали. Но при этом происходило заострение некоторых подробностей. В одном классическом примере испытуемым было предложено изображение шестиугольника, разделенного тремя линиями и с семью кругами равного размера над ним. Как вспомнил через несколько месяцев один из типичных испытуемых, он видел квадрат, рассеченный двумя линиями, с 38 кружочками по краям диаграммы.
“Наблюдалась тенденция, когда любое изображение или рассказ увязывались в памяти с тем, что было знакомо субъекту в его жизни, соответствовало его культуре и, что важнее всего, имело для него особое эмоциональное значение, — пишет Оллпорт. — В своей погоне за смыслом субъекты сокращали или дополняли сюжет так, чтобы достичь наиболее полного гештальта,[81] более завершенного: более простого и более осмысленного изображения”.
Вот что подразумевается под переводом . Что делают Знатоки, Объединители и Продавцы с идеей, так это изменяют ее таким образом, что отслаиваются внешние детали, а другие, более значимые, выделяются с тем, чтобы само сообщение приобретало более глубокий смысл. Если кто-то хочет начать эпидемию (будь это туфли, стиль поведения или программное обеспечение), тогда ему следует каким-то образом завербовать Объединителей, Знатоков и Продавцов, и именно с этой целью. Он должен найти человека или средства, чтобы перевести послание новаторов так, чтобы его сумели понять все остальные.
2.
Есть великолепный пример этой стратегии в действии, примененной в Балтиморе, городе, о проблемах наркомании и болезней которого я уже упоминал в этой книге. В Балтиморе, так же как и в других городах с большим количеством наркоманов, городские власти посылают в определенные дни недели фургон, набитый тысячами стерильных шприцев, на углы определенных улиц в неблагополучных районах города. Идея состоит в том, что за каждый использованный шприц, которые отдают наркоманы, они могут получить взамен чистый. В принципе такой обмен шприцев выглядит хорошим способом борьбы со СПИДом, поскольку повторное использование иголок, зараженных ВИЧ, становится причиной широкого распространения вируса. Однако при первом рассмотрении можно обнаружить здесь очевидные ограничения. Во-первых, наркоманы — не самые организованные и надежные люди. Поэтому, есть ли гарантия, что они будут регулярно выходить навстречу фургону со шприцами? Во-вторых, большинство употребляющих героин пользуются одной иглой в день, делая себе пять или шесть инъекций (если не больше), пока кончик иглы совершенно не затупится. Если их постоянно менять, понадобится очень много шприцев. Как может фургон, приезжающий раз в неделю, покрыть нужды наркоманов, которые колются круглые сутки? Что если фургон приезжает во вторник, а к вечеру в субботу у наркомана уже закончились шприцы?
Чтобы проанализировать, насколько хорошо работает эта программа по обмену шприцев, исследователи из Университета Джонса Хопкинса начали в середине 1990-х разъезжать вместе с фургоном, чтобы поговорить с людьми, сдающими старые шприцы. То, что они обнаружили, удивило их. Они полагали, что наркоманы приносили свои использованные шприцы и получали новые так же, как вы и я покупаем молоко: идем в магазин, когда он открыт, и покупаем запас на неделю. Но, как они увидели, горстка наркоманов приходила каждую неделю с рюкзаками, куда были затолканы 300 или 400 использованных шприцев, что, очевидно, гораздо больше, чем нужно им самим. Эти люди потом шли на улицы и продавали новые шприцы по доллару за штуку. Фургон для них был своего рода оптовой базой. Эти люди сновали по улицам и притонам, собирали там использованные шприцы, обменивали их на новые и этим зарабатывали себе на жизнь. Поначалу у координаторов программы появились сомнения. Хотели ли они, чтобы оплаченные налогоплательщиками шприцы финансировали активность самих наркоманов? Но потом они сообразили, что невольно нашли решение проблемы ограниченности программы. “Это намного, намного лучшая система, — говорит Том Валенте,[82] преподающий в колледже общественного здравоохранения при Университете Джонса Хопкинса. — Множество людей колются в пятницу и субботу вечером, и они не обязательно думают, что разумно им было бы обзавестись чистым инструментарием перед тем, как отправиться в свои притоны. В это время программа обмена шприцев не работает (тем более, не в притонах). Однако такие “менялы у менял” могут находиться там в то время, когда люди употребляют наркотики и когда им нужны стерильные шприцы. Они обеспечивают круглосуточную работу службы, и это не стоит нам ни одного лишнего цента”.
Эпидемиолог Том Юнг был одним из исследователей, который ездил в фургоне со шприцами. Он останавливал менял и опрашивал их. Он считал, что эти люди представляют собой весьма выдающуюся и особенную группу.
