Трудно переоценить важность этого пункта: “возможно” — это поцелуй смерти для успешных переговоров. Если вы не можете быстро преодолеть “может быть” — а эта позиция, конечно же, принимает бесконечное множество форм, — вам пора собирать вещи, потому что вы впустую тратите свое время (особенно если имеете дело с японцами, которые своими бесконечными “может быть” могут просто свести с ума неопытного участника переговоров).
Для робкого новичка, который не хочет ранить ничьих чувств и тем самым подвергать переговоры опасности, иногда даже “может быть” звучит слишком резко. Иногда противник настолько загипнотизирован идеалами “пути к согласию”, что с “согласия” и начинает. Но “да”, сказанное в начале, ничем не лучше “может быть”. Это не настоящее решение, потому что противник на самом деле не имеет в виду “да”. Если бы это было так, то вам вообще ни к чему были бы переговоры.
И самое главное: когда противник говорит “да”, мы волнуемся, кровь начинает стучать в висках, количество адреналина растет, мы начинаем считать свои комиссионные и выбирать, какой автомобиль купим на эти деньги — “Мерседес” или BMW, — и прежде чем заметить это, мы… Что? Начинаем испытывать нужду. Начав испытывать нужду, мы теряем контроль. Головой мы понимаем, что это “да” — нестабильно и неокончательно, но эмоции все равно накатывают. А затем часы, дни или недели спустя, когда за “да” противника следуют утонченные и коварные “если”, “но”, “однако”, “когда” или другие опасные уточнения, мы теряем концентрацию и становимся легкой жертвой ненужных компромиссов. Внезапно контроль над ситуацией приобретает другая сторона. Раннее “да” — настоящая уловка тигра и заманивает нас в его клетку. Проницательные участники переговоров из крупных корпораций постоянно ее используют.
“Может быть” ничего не стоит. “Да” — опасно. Поэтому нам остается только “нет” — реальное решение. Мое “нет” заставляет противника с той стороны стола действовать рационально. Простая мысль о том, что он сам может сказать “нет”, тоже заставляет его действовать рационально. Требуются объяснения, и теперь вы можете обсуждать реальные проблемы. Когда бедуин сказал “нет” в ответ на просьбу продать верблюда, американец из истории Росса Перо должен был обрадоваться, а не расстроиться.
Рассмотрим классическую ситуацию, с которой сталкивается почти каждая небольшая компания, которая ведет переговоры с транснациональной корпорацией. Одна крупная корпорация вела переговоры с тремя разными, намного меньшими по размеру компаниями по поводу специального проекта. Она натравливала конкурентов друг на друга, требовала от всех одну уступку за другой, сбивала цену все ниже, ниже и ниже. Наконец, компания, которая была первым номером в списке транснациональной корпорации, назовем ее Bonanza, устала от этой двойной игры и решила или изменить ход переговоров, или вообще их прекратить. Ее представители сообщили корпорации, что Bonanza больше не пойдет ни на какие уступки и поэтому, вероятно, не сможет принять участие в проекте корпорации. Короче говоря, Bonanza сказала “нет”, поощряя транснациональную корпорацию, в свою очередь, тоже сказать “нет”.
Теперь у мощной корпорации появились сложные проблемы. Она могла оказаться не в состоянии привлечь к своему проекту лучшую компанию, а другие компании могли занять ту же позицию, что и Bonanza. Корпорация больше не имела возможности стравливать между собой три компании. Поскольку одна компания была готова скорее пойти на риск и потерять сделку, чем и дальше идти на компромиссы, участники переговоров со стороны корпорации оказались в серьезном затруднении. Как вы думаете, что произошло потом? Корпорация начала раскрывать стратегически важную информацию — и кому? Той самой компании, которая сказала ей “нет”. Таким образом, Bonanza приобрела большие преимущества. В конце концов контракт получила именно она.
Это — сила “нет”. А что случилось бы, если бы представители транснациональной корпорации были обучены по системе Кэмпа и с самого начала сказали представителям Bonanza и двух других компаний: “Не стесняйтесь говорить “нет”. Вы можете отказать нам при любой возможности”? Переговоры закончились бы намного быстрее. С самого начала на стол легли бы существенные проблемы, а не эмоциональные уловки. Ни одной из сторон не пришлось бы теряться в догадках. Каждый знал бы, как воспринимают эти переговоры все остальные, и работал бы над решением реальных проблем; были бы сэкономлены время, деньги и ресурсы.
Основная мысль всех этих рассуждений такова: “нет” позволяет преодолеть эмоциональные проблемы, уйти от незначительных вопросов и перейти к сути дела. Нам нужны переговоры, базирующиеся на решениях, а не основанная на эмоциях потеря времени под названием “выиграть-выиграть”.
Я уже говорил, что в Японии использование ничего не означающих “может быть” — настоящее искусство. Но и в этой уважаемой стране теперь есть несколько историй о “нет”. Вот одна из них. Новому американскому клиенту был навязан абсолютно невыгодный контракт на поставки продукции для крупной японской корпорации. Этот контракт был заключен несколько лет назад группой приверженцев подхода “выиграть-выиграть”. Компания ежегодно несла убытки в миллионы долларов. На самом деле контракт подрывал работу компании, и ее руководство отдавало себе отчет в том, что условия контракта должны быть пересмотрены, несмотря даже на то, что он должен был соблюдаться еще в течение пяти лет. Однако, как и следовало ожидать, те, кто вел переговоры по поводу старого соглашения, утверждали: если станет известно, что компания хочет пересмотреть условия контракта, она потеряет свои позиции в Японии и никогда их не восстановит. В этой стране нельзя действовать подобным образом, предупреждала старая команда, это совершенно невозможно. Но президент компании решил, что невозможно только одно — продолжать соблюдать ужасный контракт, подписанный некомпетентной командой приверженцев модели “выиграть-выиграть”.