Элия М. Голдратт Джефф Кокс
Цель – 2. Дело не в везенье
«Цель – 2. Дело не в везенье»: Логос; М.; 2000
ISBN 9949-10-961-2
Аннотация
Это издание “Цели” особенное – юбилейное. Этот бизнес-роман, впервые появившийся на книжных полках 20 лет назад, к сегодняшнему дню переведен более чем на 30 языков и продолжает расходиться миллионными тиражами во всем мире.
Автор книги Элия М.Голдратт – всемирно признанный лидер в области развития новых концепций и систем управления бизнесом. Его идеи приводят к таким кардинальным переменам в работе фирм и организаций, что его справедливо называют “гуру переворота в бизнесе”. В качестве послесловия мы представляем читателям интервью с автором и менеджерами, воплотившими идеи “Цели” в своих организациях и рассказывающими о том, как это перевернуло их жизнь и деятельность их фирм.
Элия М. Голдратт, Джефф Кокс
Цель – 2. Дело не в везенье
Это издание “Цели” особенное – юбилейное. Этот бизнес-роман, впервые появившийся на книжных полках 20 лет назад, к сегодняшнему дню переведен более чем на 30 языков и продолжает расходиться миллионными тиражами во всем мире.
Автор книги Элия М.Голдратт – всемирно признанный лидер в области развития новых концепций и систем управления бизнесом. Его идеи приводят к таким кардинальным переменам в работе фирм и организаций, что его справедливо называют “гуру переворота в бизнесе”. В качестве послесловия мы представляем читателям интервью с автором и менеджерами, воплотившими идеи “Цели” в своих организациях и рассказывающими о том, как это перевернуло их жизнь и деятельность их фирм.
ЦЕЛЬ – 2. ДЕЛО НЕ В ВЕЗЕНЬЕ
1
– Что касается группы Алекса Рого… – наконец Грэнби добрался до меня. Я подаюсь вперед и начинаю слушать. Каждое слово звучит музыкой. Еще бы, я сам это написал как вице-президент, отвечающий за работу диверсифицированной группы. Правда, Грэнби заменил кое-какие прилагательные Ну что ж, это его прерогатива как генерального директора корпорации.
И дело не только в том, как он это читает, и не в его глубоком баритоне. Это само по себе музыка. Кто сказал, что цифры не могут быть симфонией? Вот он дошел до крещендо;
– В целом, диверсифицированная группа завершила год с производственной прибылью в 1,3 миллиона долларов.
Грэнби продолжает отчет, но теперь я почти не слушаю. Неплохо, думаю я Совсем неплохо, если учесть, что, когда я взял группу год назад, каждая из ее трех фирм была в очень большом минусе. Грэнби закончил. Теперь очередь за внешними директорами. Им тоже надо оправдать свое существование. Дело в том, что совет состоит из трех групп. Высшее управленческое звено фирмы – то есть мы, те, кто делает свою работу до заседания совета. Декоративные директора – большие сегодняшние или вчерашние шишки из других фирм, они делают свою работу в другом месте. И, наконец, профессиональные акулы – “представители” акционеров, эти вообще никакой работы не делают.
– Неплохо, – с помпой замечает экс-генеральный одной нефтя ной компании. – Вам удалось вытянуть ЮниКо как раз к подъему рынка.
Неплохо, повторяю я про себя. Подумать только, целое предложение – и ни слова о собственных достижениях. Исправляется. Текерь очередь за акулами. Кто там начнет сейчас кромсать отчет Грэнби, требуя, как всегда, лучших результатов?
– Мне кажется, что бюджет следующего года недостаточно агрессивен, – подает голос одна из акул.
– Совершенно верно, – подхватывает другая. – Прогноз результатов деятельности полностью основан на ожидаемом подъеме рынка. В плане нет ровным счетом ничего, что отражало бы реальные усилия со стороны самой ЮниКо.
Чего и следовало ожидать. Эти профессиональные директора – ни больше ни меньше как современные надсмотрщики над рабами: что бы вы ни делали, они все равно недовольны, им бы только плетью свистеть. Грэнби даже не удосуживается ответить. Но вот берет слово Джеймс Даути:
– Мы постоянно должны себе напоминать, что сегодня бизнес не такой, как раньше, и что от нас требуется максимум усилий, – повер нувшись к Грэнби, он продолжает; – Семь лет назад, когда Вы сели в кресло генерального директора, акции стоили шестьдесят четыре доллара двадцать центов. А теперь они колеблются вокруг тридцати двух.
Однако это лучше, чем двадцать долларов два года назад, думаю я про себя.
– Кроме того, – продолжает Даути, – корпорация сделала столько неудачных инвестиций, что это проело огромную дыру в наших активах. Кредитный рейтинг ЮниКо упал на две категории. Это совершенно недопустимо. Я считаю, что план на следующий год должен отразить усилия руководства по тому, чтобы вернуть ЮниКо изначальный вид.
Я еще не слышал, чтобы Даути говорил так долго. На этот раз он, кажется, не шутит. Вообще-то, он в чем-то прав, если, конечно, не принимать во внимание общее состояние экономики. Конкуренция никогда раньше не была такой жесткой. И рынок никогда раньше не предъявлял таких требований. Прекрасно понимая, насколько сложной была задача, стоящая перед Грэнби, я лично считаю, что он добился прекрасных результатов. Да, он получил в наследство неплохую фирму. Однако на тот момент эта фирма имела серьезные проблемы с базой выпускаемой продукции и несла большие убытки. А он вернул ее в состояние прибыльности.