– Если бы наши фирмы были очень прибыльны, – добавляет Стейси, – это была бы другая игра, нас бы оставили в покое. Никто не вмешивается, если ты – золотая жила. Но, как Боб сказал, при были у нас нет, по крайней мере, пока нет.
Она права.
– Если бы мы были намного более прибыльны… – повторяю я ее слова.
– Так это и есть твое решен ие! – ошарашенно воскл ицает она. – Ты действительно просишь чуда.
– Сколько у нас времени? – спрашивает Боб.
– Сколько времени до чего? – вопросом на вопрос отвечаю я.
– До того, как поменяется владелец, до того, как нас продадут, до того, как мы начнем подчиняться другому хозяину?
– Больше, чем три месяца, – отвечаю я. Стейси хмыкает:
– Duja vu. Это мы уже проходили.
– Да, но на этот раз мы в лучшем положении. Теперь у нас не три месяца, а больше, – саркастически добавляет Боб.
Они говорят о том времени, когда мы работали в Барингтоне на заводе, который безнадежно сидел в яме. У нас было ровно три месяца, чтобы его вытащить. Иначе… Именно тогда мы встретились с Ионой и стали учиться его Мыслительным Процессам. Именно там мы совершили невозможное: мы на самом деле вытащили завод за три месяца.
– Это возможно сделать? – с сомнением спрашивает Дон.
Я так не думаю. Но если Боб и Стейси решат попробовать, я им гарантирую любую поддержку. В любом случае, что нам терять?
– Дон, ты еще слишком мало проработал с Алексом, – одерги вает его Стейси и поворачивается ко мне.
– Окей, Босс, с чего начинаем? Обзор настоящего положения?
– Обязательно, – говорю я и смотрю в сторону Боба. – Давай, Боб, мы слушаем
Он начинает:
– Помнишь те логические деревья, которые мы выстроили для организации системы распределения? Мы их внедрили, Как ни странно, мы не столкнулись ни с одной серьезной проблемой. Мы ввели центральные склады и перестраиваем работу региональных. Пока все идет нормально.
– Хорошо, – говорю я. – Очень хорошо. Ты привел в порядок производство, а теперь и систему распределения. Что на очереди?
– Разработка новых продуктов, – с уверенностью говорит Боб. – Но на это уйдет больше трех месяцев. Намного больше.
– Не продажи? – спрашивает Дон с удивлением.
– По результатам моего анализа, нет, – отвечает Боб.
– Как это возможно? – не понимает Дон. – Разве у вас ограничение не в рынке? Я думал, что в результате проведенных улучшений вы высвободили мощности, достаточные для увеличения выпуска продукции вдвое. И ты не считаешь, что ваша проблема сейчас в том, как это продать?
– Дон, ты прав. Проблема Боба сейчас в том, как увеличить продажи. Ограничение в рынке. Но сам факт того, что ограничение находится в рынке, не означает, что основной проблемой являются продажи. Основная причина, не позволяющая увеличить продажи. может быть где угодно в фирме.
– Именно, – соглашается со мной Боб. – Вот почему, я считаю, мы должны заняться разработкой продуктов в первую очередь.
Повернувшись ко мне, он продолжает:
– Понимаешь, у нас в косметическом бизнесе, если хочешь увели чить продажи, да что там, если хочешь просто не потерять продажи, ты должен постоянно выпускать новые линии продуктов. В прошлом хорошая линия могла давать деньги в течение четырех, а то и пяти лет. Этого больше нет. То, что происходит сейчас, – это крысиная гонка. Я предполагаю, что нам придется выходить на рынок с новой линией продуктов раз в году.
– До такой степени? – спрашиваю я.
– И это еше по очень оптимистичным прогнозам. Вероятно, в реальности будет еще хуже. Как бы то ни было, у нас огромные проблемы с продуктом. Исследования занимают слишком много времени, и их результат весьма ненадежен. В довершение этого, даже когда они говорят, что продукт готов, и мы запускаем его в производство, оказывается, что то, что отдел разработки называет готовым, с точки зрения производства, готовым не является. Мы начинаем производить новый продукт и тут же сталкиваемся с миллионом проблем. Сейчас разработчики проводят больше времени в цехах, чем в лаборатории. Как вы понимаете, это приводит к неприятным сюрпризам, когда мы выходим на рынок. У нас огромные проблемы с синхронизацией рекламы новых линий и того, что магазины на самом деле предлагают.
– А почему вы тогда занимались системой распределения? – спрашивает Стейси.
– Понимаешь, Стейси, – поворачивается он к ней, – когда по всей сети распределения готового товара больше, чем на три месяца продаж, добавь к этому то, что держат у себя магазины, ты понимаешь, что значит запустить новую линию продукта, которая должна заменить старую? Ты представляешь себе размах, с которым происходят списания?
– Да, представляю, – качает головой она. – Это означает, что весь запас товара, находящийся в сети, тут же устаревает. У тебя, должно быть, немало проблем с решением, когда запускать новый продукт, если вообще его запускать. Слава Богу, у меня нет такого хаоса. Мои продукты относительно стабильны.
– Я с самого начала об этом говорил, – смеется Боб. – Мне нужно было брать отдел давления пара, да и по характеру мне это больше подошло бы.
Не только по характеру, Боб и сам чем-то смахивает на паровоз.
– Что, Стейси, махнемся?
– Боб, у меня тоже проблем хватает. Не предлагай так необдуманно, а то, смотри, соглашусь.