Должен сказать, что слушали они с интересом, задали много вопросов и внимательно следили за моими все более детальными объяснениями. И не только Бритсьг. Трумэн и Даути слушали не менее внимательно. Думаю, я заработал у них несколько очков.
После пяти часов поджаривания мы уехали, оставив им домашнюю работу – финансовые отчеты толщиной в три дюйма. Баталии насчет цены и условий начнутся только на следующей встрече. Но это уже головная боль Трумэна и Даути. Мне можно будет не принимать в этом участия. И если им удастся договориться об основных условиях сделки, покупатель пришлет в фирму своих инспекторов. И тогда это будет головная боль Пита.
– Встретимся в баре через полчаса? – предлагает Труман, когда мы выходим у отеля.
Неплохая идея. Я лично ничего не имею против кружки пива. Или двух. Зайдя в номер, я пытаюсь дозвониться Дону. Поскольку европейские отели берут четыреста процентов надбавки к иене телефонного звонка, я звоню по карточке. Три длинных цепочки цифр, два ошибочных соединения, и, наконец, Дон берет трубку.
– Какие новости? – спрашиваю я.
– Какую хочешь услышать первой? – Дон в отличном настроении. – Хорошую или плохую?
– Давай плохую.
– Плохая новость – это то, что ты был не прав, полагая, что у Пита возникнут проблемы с предложением его нового решения клиентам.
– Я не полагал, что у Пита возникнут проблемы с предложением его решения,-смеюсь я. – Я полагал, что у его клиентов возникнут проблемы с принятием этого решения. Значит, плохая новость в том, что я был не прав, а хорошая – что Пит прав.
– Именно. Пит утверждает, что они отреагировали с большим энтузиазмом. Он хочет сам рассказать тебе, как все прошло. Можешь ему позвонить?
Я нажимаю не на ту кнопку. Через пять минут, набрав более тридцати цифр, я наконец дозваниваюсь до кипящего энтузиазмом Пита.
– Нет. Я не получил заказы. Я получил кое-что лучше!
– Единственное, что может быть лучше заказа, – саркастически говорю я, – это деньги клиента на нашем банковском счете. Пит, я понимаю, что ты провел две успешные встречи с потенциальными покупателями. Но ты не мог бы поподробнее?
– Я начал с того, что показал им грозовую тучу снабженца. Ты помнишь, конфликт между необходимостью получить более низкие цены и необходимостью иметь меньше товарного запаса?
Я хотел услышать, о чем они в итоге договорились и какова была реакция снабженцев на его необычное предложение. Однако мое нетерпение привело к тому, что теперь мне придется выслушать все в мельчайших деталях. Понимая, что мы быстрее доберемся до сути, если я дам ему выговориться, я уверяю его, что помню грозовую тучу снабженца.
– Потом я показал на соотношение между ценой за штуку и ценой за штуку реально используемой части заказа. Я показал им: график вероятности устаревания как функции горизонта заказа…
Он продолжает в том же роде, шаг за шагом объясняя, что он им представил, каким образом он это представил, почему он представил это таким образом, и т.д. Я смотрю на часы. Через пять минут я должен быть в баре. Уже не говоря о том, что это трансатлантический звонок.
Наконец, он добирается до главного.
– Обе встречи закончились одним и тем же. Их настолько впечатлило наше решение, что оба попросили сделать им предложения на весь объем их потребностей. Ты представляешь? На весь!
– Пит, что это значит в деньгах?
– Мы пока еще готовим цифры, и раньше, чем завтра к вечеру, точно сказать не смогу. Но в любом случае речь идет о больших деньгах, больше полумиллиона в год.
– Насколько реально, что сделки состоятся? – пытаюсь я спустить его на землю.
– Реально. Более чем реально. Я скептически хмыкаю.
– Алекс, ну это же очевидно. Снабженец получает наше предло жение с конкретными выкладками. Это даст ему возможность сравнить мои цены с тем, во что ему реально обходятся его заказы за год сейчас. Это самый лучший способ продемонстрировать концепцию цены за штуку реально используемого товара. Я не сомневаюсь, что получу эти сделки.
То, что он говорит, верно, но…
– Алекс, с каждым из этих клиентов у меня назначена следующая встреча в конце недели. И у нас будет достаточно времени, чтобы я детально разобрал с ними все цифры по нашему предложению.
Это правильное решение – не посылать ценовое предложение по электронной почте, а встретиться со снабженцами и обсудить цифры, Это поможет избежать многих недоразумений, особенно в нашем случае, когда предложение настолько отличается от существующей практики.
– Значит, к концу недели мы будем знать наверняка?
– Наверняка – нет. Но кое-какое представление иметь будем. Я не думаю, что к концу недели они сделают заказ, им надо время, чтобы все переварить. После этого они попросят своих нынешних поставщиков сделать свое предложение по тем же позициям. По крайней мере, я бы сделал именно так. Думаю, к концу месяца мы их получим. Наше предложение просто слишком хорошо, чтобы от него отказаться. В любом случае, я с них не слезу.
Я хвалю его и спешу в бар. Стоя в лифте, я понимаю, что теперь у меня возникла новая проблема. Мне с самого начала нравилось решение Пита. Единственное, в чем я не был уверен, это в том, как его примут снабженцы. Теперь, после того как он попробовал свое решение на двух серьезных заказчиках и в обоих случаях они поняли его настолько, что намереваются передать нам все свои заказы, мои тревоги позади, Да, конечно, сейчас нам нужно подождать и посмотреть, пойдут ли они на сделку. Но это уже вопрос того, каким образом представлять решение, а не того, работает оно или нет.