– Как я собираюсь найти хорошую стратегию? Ну, во-первых, путем исключения плохих. Как узнать, какие стратегии плохие? Ты только что сам сказал: стратегия, вступающая в противоречие с одним из трех положений, должна быть исключена. Это тут же отсекает половину стратегий, с которыми мне доводилось сталкиваться.
– Больше половины, – поправляет меня Грэнби.
– Пожалуй, – соглашаюсь я – Такие стратегии по определению неразумны. Как правило, они результат паники.
Как изначальное решение продать диверсифицированную группу, чуть не добавляю я и продолжаю:
– Так что если стратегии, которые я нахожу, входят в противо речие с одним из трех положений, я должен искать дальше.
– Да, но как? – продолжает подгонять меня Джим. Я не поддаюсь.
– Я еще не закончил с тем, что, по моему мнению, нужно делать. Никогда нельзя строить стратегию на прогнозе рынка.
– А это отсекает все остальные стратегии, которые я когда-либо видел, – смеется Грэнби. – Ты хочешь сказать, что мы не должны начинать с прогноза рынка? А мне кажется, что было бы самым естественным начать именно с этого.
– Не согласен, потому что пытаться предсказать рынок – это то же самое, что пытаться поймать ветер, – возражаю я. – Мы десятилетиями пытаемся прогнозировать продажи. Нам когда-нибудь это удавалось? Покажите мне что-нибудь, чему мы верим меньше, чем точности прогноза продаж.
Хилтону Смиту, мысленно отвечаю я на собственный вопрос.
– Это точно, методы прогнозирования ругают все, – поддерживает меня Джим. – Я тут недавно прочитал, что теория хаоса доказала, что точное прогнозирование погоды – это не вопрос большего количества датчиков или более мощных компьютеров. Это просто теоретически невозможно. Очевидно, это верно и для детального прогноза продаж. Алекс, а с чего бы начал ты?
– Я бы начал с разработки решающего конкурентного преимущества. Если у фирмы нет уникальной технологии или выдающихся продуктов, я бы сделал то же самое, что мы сделали в фирмах моей
группы – сконцентрировался бы на незначительных изменениях, устраняющих негативные явления рынка.
– Ты называешь то, что вы сделали, незначительными изменениями? – чуть не давится салатом Грэнби.
Я жду, пока он откашляется, и объясняю:
– Дело в том, что мы совсем не трогали физический продукт. Да, мы в больших масштабах изменили принципы работы, но мы не тро гали продукты. Именно это я имел в виду под “незначительными изменениями”. Согласен, что это не самое лучшее название, оно просто осталось с тех пор, когда мы разрабатывали процесс.
Брсндон и Джим кивают.
– Но я бы на этом не остановился, – продолжаю я объяснять. – После этого я бы немедленно начал сегментировать рынок.
– А разве мы это делали? – спрашивает Джим.
– Да, на Давлении Пара делали. Это было нетрудно. Когда постоянно разрабатываешь продукт под специфические потребности клиента, проблем с сегментированием не возникает. Для Пита и Боба мы этого не делали. Но я поработал с ними, и они знают, что надо делать. чтобы продвинуться на новый уровень. Понимаете, я считаю, что до тех пор, пока ты не установил решающее конкурентное преимущество во многих сегментах рынка, ты должен помнить, что не защищен.
– Почему?
– Потому что конкуренты тебя догонят, – объясняю я. – Не существует абсолютного конкурентного преимущества. Это просто окно возможностей, которое все равно закроется.
– А это значит, что мы все время должны двигаться вперед, – делает вывод Джим.
– Естественно.
– А когда можно будет отдохнуть? – в шутку спрашивает Брендон.
– Когда уйдете на пенсию, – отвечает Грэнби.
Я надеюсь, намного раньше. Есть способы, как найти окна возможностей, которые конкуренты не смогут быстро закрыть. Но если я только об этом заикнусь, они меня продержат до утра. Лучше не буду.
Вместо этого я говорю:
– Однако иметь решающее конкурентное преимущество во многих сегментах рынка еще не достаточно.
– Чего ты еще хочешь? – Брендон удивлен. – Алекс, ты когда-нибудь вообще говоришь слово “достаточно”?
– Да, когда удовлетворены все необходимые условия.
– Значит, ты полагаешь, что приведения фирмы в положение, когда она имеет решающее конкурентное преимущество на сегментированном рынке, недостаточно для определения обязанностей генерального директора?
– Как этого может быть достаточно? – в изумлении смотрю на них я. – Мы согласились с тем, что прогнозировать рынок с большой долей вероятности невозможно. Вы знаете лучше меня, как колеблются рынки. Сегодня на взлете, завтра на спаде.
– Ив хорошие времена нужно заработать столько денег, чтобы было на что жить в плохие, – подтверждает Грэнби.
Но я говорю не об этом. Попробую сформулировать более конкретно:
– А когда рынок упадет ниже ваших мощностей, что будете де лать? Увольнять или позволите вашим людям плевать в потолок?
Опять отвечает Грэнби:
– В плохие времена приходится затягивать ремень потуже.
Я знаю: он в это искренне верит. Я хорошо знаком с его призывами потуже затянуть ремень.
Пожалуй, продолжать будет весьма неразумно. Они мне еще нужны. Мне нужна их активная помощь в поиске нового места, и я изрядно попотел для того, чтобы заслужить ее. Но я слышу свой голос: