– Может быть, – говорит Джим Даути.
– Нет, не может быть, а определенно. Тебе приходилось бывать в ситуации, когда у тебя такое чувство, будто находишься в бассейне, наполненном мячиками от пинг-понга, и твоя задача – удержать их все под водой?
– Приходилось? – смеется он. – Да это история всей моей жизни, особенно последних пяти лет.
Понимаешь, в таких ситуациях сам факт того, что ты знаешь, как тушить локальные пожары, четко указывает, что у тебя есть интуиция. Но как бы то ни было, у тебя нет даже кончика веревки, чтобы попробовать развязать узел.
– Согласен, – подключается Брендон. – Но, если нет кончика веревки, как можно выстроить грозовую тучу1?
– Погодите. Кажется, я начал не с того конца Туча далеко не всегда является первым шагом К туче можно переходить только тогда, когда есть четко организованное представление о существующей ситуации
– Что ты имеешь в виду?
– Когда занимаешься постоянным тушением пожаров, складывается впечатление, будто окружен множеством различных проблем.
– У меня точно складывается, – говорит Джим.
– Мыслительные Процессы утверждают, что эти проблемы не независимы друг от друга, а что между ними существуют жесткие причинно-следственные связи.
– Угу, я тоже в это верил, когда ходил в воскресную школу. Правда, жизнь потом меня научила, что проблемы связаны между собой только отговорками.
Я не реагирую на его шутку.
– До тех пор пока эти причинно-следственные связи не установлены, у нас нет четкой картины ситуации. Для того чтобы создать эту картину, в качестве первого шага используется системный прием для построения так называемого Дерева Существующей Действительности, которое в форме диаграммы показывает причинно-следственные связи, объединяющие все серьезные проблемы, с которыми мы постоянно сталкиваемся в нашей ситуации. Как только вы это сделаете, вы поймете, что вам больше не надо заниматься многими проблемами, потому что в центре находится всегда только одна или две причины.
– То есть ты хочешь сказать, что в основе любой ситуации лежит только одна или две ключевые проблемы? – Брендон не может в это поверить.
– Именно. Одна или две ключевые проблемы, являющиеся причиной для всех остальных. Вот почему я не называю симптомы проблемами. Я называю их нежелательными явлениями.
– Это важно, – задумчиво говорит Брендон. – Если то, что ты говоришь, возможно, в чем я сомневаюсь, то у нас есть инструмент, позволяющий направить наши усилия на ключевую проблему вместо симптомов.
– Он есть! – улыбаюсь я. – И Мыслительные Процессы дают детальный рецепт, как это делать шаг за шагом. Начинаете с того, что составляете список от пяти до десяти нежелательных явлений. Потом следуете рецепту и заканчиваете четкой идентификацией ключевых проблем Кроме того, это усиливает интуицию, что крайне важно для следующего этапа, который направляет все внимание на нахождение решения ключевой проблемы.
– Что-то слишком просто, – говорит Джим.
Что я делаю? Я повторяю утверждения Ионы, как будто это мои утверждения. Но если бы я на самом деле в них верил, я бы использовал их чаще. Что далеко ходить, после последнего заседания совета у меня такое чувство, будто я блуждаю в потемках, хватаюсь за соломинки, и один Бог знает, как мне нужно хорошее, надежное решение. Однако правда в том, чп» я не достаточно верю в теорию Ионы, чтобы попробовать ее сейчас.
– Ты когда-нибудь пробовал эти процессы сам? – спрашивает меня Брендон. – Я имею в виду в ситуациях, которые выглядели без надежно?
Я какое-то время думаю над его вопросом. Директором завода я не использовал методы Ионы. Я использовал его выводы. Не удивительно. В то время я не знал о Мыслительных Процессах, жесткой основе его Теории Ограничений. Когда я стал директором дивизиона, Иона настоял, чтобы я выучил его методы для того, чтобы перестать зависеть он него и быть в состоянии самому помогать себе. После этого я часто использовал процессы частями в основном для того, чтобы наделить моих людей большими полномочиями, решать конфликты и создать команду. И по крайней мере в трех ситуациях я использовал Мыслительные Процессы полностью.
– Да, пробовал, – отвечаю я, – и не один раз.
– И?
– Это срабатывало… И на удивление хорошо, – и добавляю, пытаясь найти оправдание для самого себя: – Единственное, что надо, – это интуиция о предмете и сила воля, чтобы тщательно сделать работу.
– Сколько на это уходит времени? – спрашивает Джим.
– Когда как. Часов пять или что-то около того.
– Пять часов? – смеется Джим. – Это меньше, чем часы бессонницы за одну ночь, которых мне стоят такие проблемы.
Он не понимает, в чем заключается сложность. Проблема не во времени. Проблема в том, чтобы засадить себя за это.
– А давайте попробуем, – предлагает Труман, – Давайте возь мем предмет, о котором у нас у всех есть интуиция, и ты нам про демонстрируешь.
Я бросаю взгляд на часы. Почти одиннадцать.
– Не думаю, что имеет смысл. Уже поздно, и у нас завтра две важ ные встречи. Кроме того, какой предмет мы можем взять? Не думаю, что есть какой-нибудь предмет, о котором мы все имели бы достаточ но интуиции.
– Есть, – говорит Труман. – У тебя большой опыт в управлении и вытягивании безнадежных фирм. А у нас большой опыт в контролировании фирм. А то, что сводит нас всех троих с ума, – это как увеличить продажи. Вот тебе и предмет.