– Какой запас у тебя сейчас на региональных складах? – спрашивает Дон.
– Уже снизился до сорока дней и продолжает быстро падать. Конечно, спад такими темпами будет продолжаться только какое-то время. Не забывайте, что ситуация была настолько бесконтрольна, что на некоторых складах у нас образовался девятимесячный запас ряда наименований.
– Неплохо, – подвожу итог я, – совсем неплохо. Итак, ты улучшил поставку в срок с тридцати процентов до девяноста, одновременно уменьшив товарные запасы с девяноста до сорока дней. И вы продолжаете двигаться в сторону улучшения. Прекрасно.
– Сорок дней – это то, что он сейчас имеет на региональных складах, – без всякой необходимости напоминает мне Стейси. – Для того чтобы время пополнения региональных складов зависело только от времени доставки, а не от наличия товара, Боб должен держать дополнительный запас конечного продукта на заводах, или центральных складах, как он их называет.
– Еще бы, – смеется Боб, – неплохо было бы держать всего-навсего двадцатидневный запас. Но что касается заводских складов, я организовал их по такому же принципу. У них время пополнения определяется тем, сколько времени требуется заводу для производства полного ассортимента. Перемены, которые мы провели на заводах в прошлом году, значительно сократили это время. На заводах мы держим примерно двадцатидневный запас. Этого хватает.
– Понятно, – говорит Стейси и коротко подводит итог. – Значит так, раньше вы отправляли продукцию, как только она была готова, исходя из прогноза, который делался на три месяца вперед. Неудиви тельно, что у вас постоянно не хватало чего-то одного и было слиш ком много другого. Теперь вы отправляете на конкретный региональ ный склад только тогда, когда магазины выбрали товар со склада. Хитро. Мне нужно над этим подумать.
Она какое-то время молчит, усваивая услышанное, потом спрашивает Боба:
– Ты мне можешь дать детальные логические деревья?
– С удовольстпием, – отвечает он сияя.
Я смотрю на Дона. Похоже, он не все понял. Логические деревья он с Бобом не рассматривал, и он не такой эксперт по логистике, как Стейси.
– Какие-то вопросы, Дон? – обращаюсь я к нему.
– И не один, – отвечает он. – Меня особенно интересует, как это сказалось на наших транспортных расходах?
– Сейчас мы пополняем региональные склады на постоянной основе, – терпеливо объясняет Боб. – Это дает нам возможность отправлять только полностью загруженные фуры, Кроме того, нам больше не приходится отправлять малые количества на региональные склады по воздуху, и сами склады прекратили внутренние пересылки. Конечно, транспортные расходы сократились.
– Ладно, мы услышали много серьезной информации, – говорю я. – Перерыв на обед. Стейси, после обеда займемся твоей фирмой, хорошо?
– Какие разговоры, босс, прекрасно поймет, он притворится, что не понял. Это даст ему козырную карту для существенного снижения цены фирмы.
А есть хоть какие-нибудь позитивные стороны? Уменьшится объем устаревшего продукта. Благодаря уменьшению товарного запаса, введение нового продукта не будет требовать списания запасов старого. Сколько это? Я пролистываю бюджет Боба. Он заложил на устаревание готового продукта 18 миллионов. Интересно, это уже с учетом нового сценария – уменьшенного уровня товарных запасов? Я лезу за прошлогодним бюджетом. Слава Богу, нет. В прошлом году тоже было 18 миллионов, он просто списал с прошлогоднего бюджета.
При сокращении товарного запаса на 50% объем устаревшего продукта уменьшится даже больше. Особенно теперь, при том, что больше половины запаса хранится в одном месте, а не разбросано по всей стране, а значит, осуществлять мониторинг за введением новых продуктов будет значительно проще.
Ладно, во что это выливается для Боба? Ему не нужно будет списывать, скажем, миллион в месяц, пусть будет 12 миллионов в год. Чем позже продадут его фирму, тем лучше мы будем выглядеть. Если бы мне удалось отложить продажу до конца года… Но это невозможно.
Сколько у нас времени до того, как инспектора покупателя начнут нас изучать под микроскопом? Даже если я буду стоять на голове и делать все, что только возможно, чтобы оттянуть этог момент, больше двух или трех месяцев я тянуть волынку не смогу. Черт, более неудачного времени придумать было нельзя – как раз, когда товарный запас будет уже сокращен, а эффект от уменьшения объема устаревшего продукта только начнет проявляться.
И что, черт возьми, мне делать? Продавать почти безубыточную фирму – одно дело, а попробуй продать фирму, имеющую в убытках 10 миллионов на 180 миллионов продаж. Ну что, сказать Бобу, чтобы он вернулся к старой системе распределения? Нет уж. Да это и не поможет. Боб и Стейси абсолютно правы: если мы не найдем способа, как сделать фирмы прибыльными до того, как они перейдут в другие руки, нам всем конец. Мне…’им, фирмам. Все полетит в тартарары.
Мы должны найти способ, как немедленно увеличить продажи. Это наш единственный выход. Но у нас нет возможности сделать это подобаюшим образом, У Пита нет никакого шанса получить более современное оборудование, которое ему позарез нужно. А у Боба нет времени, чтобы системно улучшить отдел разработки новой продукции. У нас слишком мало времени. Черт бы побрал этих акул с Уолл-стрит. Если бы не они, мы бы не оказались под таким давлением. Неужели нельзя оставить нас в покое?