Принимайся за объяснение всей системы с самого начала? Ни к чему. Их замечания во время наших встреч четко указывали на то, что они поняли ее абсолютно Что тогда происходит?
– Да, – осторожно сказал я, – наш подход к распределению противоречит принятой практике. Но это просто здравый смысл.
– Вот именно это нас и тревожит, – вмешался в наш диалог Дауги.
Туг я совсем перестал что-нибудь понимать.
– Как ты это сделал? – спросил Брендон Труман. – Что позво лило тебе так грубо пренебречь традиционным подходом, изменить то, что делалось всегда, и изменить до такой степени, что ты смог вы строить такое простое, но действенное решение?
Так им все-таки понравилось наше решение!
– Это не я его разработал, – вернул я лавры тому, кто их заслужил, -это Боб Донован и его люди.
– А решение для типографии? То, что позволило вам конкурировать с быстрыми прессами и запрашивать более высокие цены за большие объемы? Это решение тоже не твое, а Пита и его команды?
– Да, это разработали они, – твердо говорю я. Брендон не оставляет меня в покое.
– А переворот в работе Давления Пара, вытащивший фирму всего за год из бездонных убытков и приведший ее пусть к небольшой, но прибыли, это, я полагаю, тоже было сделано не тобой, а Стейси и ее людьми?
– Да, это так.
– А кому ты собираешься отдать заслуги за феноменальные до стижения в твоем предыдущем дивизионе?
Если бы не его тон, я бы даже почувствовал себя польщенным. Однако они явно были настроены против.
– Что вы хотите? – наконец спросил я.
– А тебе не понятно? – не менее агрессивно поинтересовался Джим Даути. – Складывается впечатление, что ты и твои люди имее те какой-то метод, какую-то систему, позволяющие вам пренебречь общепринятой практикой.
– Мыслительные Процессы. Они позволяют создать и передать здравый смысл, -я поймал себя на том, что повторял слова Ионы.
– А вот в это нам трудно поверить.
– Ну тогда есть только одна альтернатива, -рассмеялся я, – что я гений менеджмента. Но в это поверить еще трудней.
Это было смешно, просто смешно. Но им смешно не было.
– Нам трудно поверить, что у тебя есть на самом деле система. Но мы не можем себе позволить от этого просто так отмахнуться, – без улыбки сказал Джим.
А Брендон добавил:
– Если честно, я не верил, что ты сможешь вывести что-нибудь толковое из той горы проблем, что мы свалили на тебя два дня тому назад, Тогда я не отнесся всерьез к твоему утверждению о том, что ты сможешь найти только одну ключевую проблему, являющуюся при чиной всех тех негативных явлений, которые мы записали в наш спи сок. Но теперь я не уверен. Может быть, у тебя есть система, такая же нестандартная, как все твои решения.
Итак, меньше чем через час я должен быть у Трумэна в номере и показать им, как находить ключевую проблему. Для этого я должен построить Дерево Существующей Действительности в сфере, на сегодняшний день важной для меня как никогда раньше. У меня нет выбора.
Я быстро одеваюсь. Когда я в последний раз строил Дерево Существующей Действительности? Я многократно использовал другие Мыслительные Процессы и помог Бобу разработать систему распределения. Но сам я последний раз строил Дерево Существующей Действительности больше чем два года тому назад. Я даже не уверен, помню ли я точно инструкции Ионы, как его строить. Рот надо уметь держать закрытым. Как только я исхитряюсь загонять сам себя в угол?
Я вытаскиваю салфетку с каракулями Брендона. С его почерком ему бы врачом работать. Я с трудом разбираю, что он написал. Пока я переписываю, начинают вырисовываться некоторые связи. Может, мне и удастся что-нибудь с этим сделать.
НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ЯВЛЕНИЯ
- Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо.
- Растущее давление рынка, вынуждающее к снижению цен.
- Все в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли.
- Сейчас чаще, чем когда-либо, рынок наказывает тех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями.
- Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов.
- Различные службы внутри фирмы обвиняют друг друга в недостаточно хорошей работе.
- Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж.
- Существует необходимость выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью.
- Постоянный выпуск новых продуктов сбивает с толку и портит рынки.
- Большинство новых торговых точек и новых/улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках/существующих продуктов.
- Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков.
- Продавцы перегружены.
- Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро/на недостаточном уровне.
- Отделы по разработке новой продукции не в состоянии разработать новый продукт достаточно быстро и надежно.
- Фирмы не разрабатывают достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга.
15
– Следующий шаг, – уверенно говорю я, – найти причинно- следственные связи между, по крайней мере, двумя нежелательными явлениями, которые мы записали.