– Включая продажи твоих фирм? – подпрыгивает Дейв. – Каждая из них – это же отдельная сделка, Нет, – отвечаю я. – Здесь правила определены жестко.
– Какие правила? – хочет знать Дейв. – Как определяется стоимость фирмы?
– Это довольно сложно, но, в двух словах, ты смотришь на чистую прибыль фирмы, умножаешь ее на коэффициент доходности по акциям для этой отрасли и получаешь неплохую отправную точку. А еще стоимость фирмы также зависит от капитала, которым она владеет. Это может изменить картину.
– Но это же все основано на восприятии ценности фирмы поставщиком, – настаивает Дейв. – Вы же рассматриваете фирму только саму по себе. Это то же самое, что рассматривать продукг сам но себе, а не потребности покупателя. Разве не так, пан?
– В чем-то ты, конечно, прав, Дейв. Но это делается именно так.
– Необязательно, – подключается к разговору Джули. – Как ты сам рассказывал, в случае с фирмой Стейси было по-другому.
Я думаю над тем, что она сказала. А она права. Если рассмотреть Давление Пара отдельно, то их стоимость очень невелика. Но если взять конкретного покупателя – в данном случае конкурента Стейси – то, с учетом его потребностей, ценность фирмы Стейси оказывается в четыре раза выше.
Я поднимаю на нее глаза.
– Ты права, Джули. Может быть, у нас неверный подход. Может быть, мы можем получить намного больше за фирмы Пита и Боба, если посмотрим на потребности потенциальных покупателей. Но что я знаю об этих потребностях? Ничего.
– Кто их потенциальные покупатели?
– Для Пита – это большие типографии. Что касается Я Косметика, спектр потенциальных покупателей намного шире. Брендон и Джим знают все в деталях. Нужно будет поговорить с ними.
– Алекс, – не успокаивается Джули, – ты тоже должен что-то знать о печатной отрасли. Ты же прошлый год провел в типографии Пита тьму времени.
– Да, но.,.
Она смотрит на меня:
– Ну?
– Вообще-то, когда я получил фирму Пита, она была довольно типичным представителем отрасли, – соглашаюсь я.
– Что это значит?
– Все было направлено на экономию затрат. И расчет производился не на основе действительных операционных затрат, а на основе производственных издержек. Можешь представить себе результаты. Я рассказывал об этом миллион раз. В это трудно поверить, но практически вся отрасль работает по этому принципу. Вот почему я боюсь продавать их тому, кто тут же вмешается в то, каким образом Пит управляет своей фирмой.
Мне нравится говорить о его типографии. И уж если я начал, остановить меня трудно.
– Это сейчас просто красавица. В любом аспекте. По качеству, по тому, как они выполняют заказы и насколько быстро предоставляют клиенту все, что бы тот ни захотел. А самое главное, с их нетрадиционным подходом к рынку они будут очень прибыльны. Уже в этом году. И даже сказать “очень прибыльны” недостаточно. Они достигнут того, о чем никто в их отрасли даже не мечтает. Я тебе так скажу, Джули: с любой точки зрения, это модель. Модель того, как нужно управлять фирмой. Я ими действительно горд.
– И заслуженно, – улыбается мне Джули.
– А что, никому не нужна модель? – интересуется Дейв.
– Ты хочешь сказать, – медленно говорю я, – что их надо продавать, исходя не из финансовых критериев, а из того, что их можно использовать как модель в их отрасли? Интересная мысль.
– Алекс, – подключается Джули, – я думаю, Дейв может быть прав. Ты говоришь, что фирмы тратят большие деньги на определение ориентиров в конкуренции и сопоставление с ними своих продуктов и процессов. А что может быть лучше, чем иметь в собственном хозяйстве фирму, показывающую небывалые результаты?
– Точно, – моя мысль летит. Я развиваю эту идею дальше: – Все тратят бешеные деньги на консультантов. А в своей отрасли Пит и его люди лучше любых консультантов. Они не только понимают, что надо делать. Они это уже сделали.
– То есть они могут быть учителями, – заключает Шарон. Они все смотрят на меня, – Дайте-ка разобраться, – размышляю я вслух. – Для большой типографии, и я говорю о действительно большой фирме, типография Пита может стать источником сдвига парадигмы в организации рабо ты. Она уже сегодня является прекрасной моделью того, как планиро вать и контролировать печатные операции исходя не из парадигмы учета производственных издержек, а из того, что действительно име ет смысл с точки зрения краткосрочного и долгосрочного эффекта на конечный результат. Его типография – это выдающийся пример того, как организовать работу дизайнерского отдела. Ту работу, на ко торую в других фирмах уходят недели, Пит делает за несколько дней и без особых усилий. Но самое главное – они знают, как разработать
уникальные маркетинговые подходы. Они могут одновременно быть ориентиром, школой и консультантами.
– Но Пит и его люди не хотят, чтобы фирму продавали, – напоминает мне Джули.
– Ты что, смеешься? Они будут счастливы оказаться в роли катализатора перемен з крупной печатной фирме. Для них это идеальная роль и прекрасная возможность, в то время как в ЮниКо у них связаны руки. Они же не центральное направление – они просто периферия.
Эта идея мне очень нравится. У нес много сильных сторон. Уже сам рывок финансовых результатах их деятельности гарантирует, что мы сможем их продать за весьма приличную сумму. А если нам удастся их продать какой-нибудь крупной типографии как ориентир для перемен, то цена вообще взлетит до небес.