Однако нам известен опыт передовых компаний, в основном крупных, которые демонстрируют завидные темпы роста, широко внедряют у себя инновации, а их экономическое благополучие не вызывает сомнений. Разумеется, обстоятельства складываются не в их пользу, но, тем не менее, они действуют наперекор этим обстоятельствам. Возможно, самым важным элементом завидных показателей, демонстрируемых успешными компаниями, является их способность одновременно “быть большими и действовать, как маленькие”. Сопутствующее этому обстоятельство, очевидно, заключается в том, что такие компании поощряют в своих сотрудниках дух предпринимательства, обеспечивая определенную степень автономии даже рядовым сотрудникам. Это относится и к компании Dana с ее “директорами магазинов”, и к компании 3M с ее предпринимательскими бригадами, и к компании Texas Instruments с ее более чем 90 “продуктово-клиентскими центрами”. В компаниях Emerson Electric и Johnson & Johnson, по нашему мнению, слишком много подразделений, а поэтому величина типичного подразделения далека от оптимальной. Многие из этих компаний гордились своими “кабинетами скунса”, группами из восьми–десяти энтузиастов, производительность которых нередко превосходила производительность групп разработки продуктов, в состав которых входили сотни сотрудников.
Со временем стало ясно, что все эти компании шли на совершенно осознанный компромисс. Они осуществляли у себя практически полную децентрализацию и обеспечивали своим сотрудникам значительную степень автономии с сопутствующими этой децентрализации и автономии неминуемым дублированием работ, неким беспорядком, отсутствием координации, внутренней конкуренцией и даже определенными элементами хаоса. Именно таким образом компании пытались поднять у своих сотрудников дух предпринимательства. Они сознательно отказались от строгой упорядоченности, чтобы добиться регулярных инноваций.
Однако чем больше мы анализировали деятельность передовых компаний, тем больше нас одолевали сомнения. Люди говорили о резком увеличении производительности (IBM ); “изматывающих программах” — по крайней мере однажды (3M ); программах “коллег и индивидуальных сотрудников” (IBM и Texas Instruments ); “директоров станций” (United Airlines ); “неудач, способствующих успеху” (3M , Johnson & Johnson, Emerson Electric ); использовании добровольцев для выполнения критических проектов; отпочковании новых подразделений; “поиске слушателей”; “бутлегерстве” (General Electric ); бурении как можно большего количества нефтяных скважин (Amoco ); “одновременном наступлении на нескольких фронтах” (Bristol-Myers ) и поощрении “надоед” и “диссидентов” (IBM ). Если бы мы еще раньше не убедились в том, что пресловутая военная метафора абсолютно не в состоянии описать управленческую практику передовых компаний, мы, несомненно, убедились бы в этом, проанализировав схемы внедрения инноваций в успешных компаниях.
Однако нам казалось, что одной лишь “децентрализации и поощрения сотрудников к творческой работе” (именно так описывает типичный подход один из наших коллег) для эффективного внедрения инноваций еще недостаточно. Оказалось, что мы были правы.
Чемпион
Вся наблюдавшаяся нами деятельность и очевидная путаница, связанная с внедрением инноваций, касается так называемых чемпионов и стремления добиться того, чтобы потенциальный новатор, или чемпион, двигался вперед, рос и преуспевал. Чемпионов всячески поддерживают, нередко потворствуя даже их “маленьким слабостям”, прихотям и безрассудствам. Поскольку, как сказал нам в откровенной беседе Тейт Элдер, в то время руководитель подразделения New Business Ventures Division компании 3M , “мы полагаем, что наши чемпионы – люди иррациональные”.
Говард Хед является наиболее типичным представителем чемпионов. Вот что говорит о нем и о его поистине революционной конструкции лыж Джеймс Брайан Куинн: “Он был одержим своей идеей. Он был настоящим фанатиком этой идеи” 5. Чтобы понять, что же представляют собой чемпионы, ознакомимся с историей изобретения Говардом Хедом металлических лыж, которую поведал нам журнал Sports Illustrated.
В 1946 году Говард Хед приехал в город Стоу, штат Вермонт, впервые в жизни решив покататься на лыжах. “Меня охватило чувство отчаяния и безнадежности, когда я понял, что совершенно не умею кататься на лыжах, — вспоминает он. — Понятное дело, я посчитал, что виной всему мои чересчур длинные деревянные лыжи. Возвращаясь домой, я похвалялся перед своим спутником, армейским офицером, что могу сделать лыжи из авиационных материалов, которые будут намного лучше обычных деревянных лыж” 6.
Вернувшись в родной Мартин, Говард Хед засел за чертежи, а затем отправился на свалку вблизи одного из заводов в поисках подходящих алюминиевых материалов. В свободное от основной работы время он оборудовал мастерскую на втором этаже заброшенного помещения, расположенного неподалеку от его дома. Он задумал изготовить лыжи в виде “металлического сэндвича”, состоящего из двух слоев алюминия с бортиками из клееной фанеры и с центральным наполнителем из пористой пластмассы.