В то время как рациональная модель представляла собой в чистом виде игру, организованную по принципу “сверху вниз”, социальная модель, в исполнении вконец запутавшихся последователей Мак-Грегора, оказалась в чистом виде игрой, организованной по принципу “снизу вверх”, попыткой начать преобразования с помощью отдела обучения. Именно этого опасался Мак-Грегор, когда говорил: “Положения “теории Y” вовсе не отрицают необходимость властных полномочий и людей, обладающих такими полномочиями. Они лишь отрицают, что эти властные полномочия годятся для любых целей и для любых обстоятельств” 10.
Мы начинаем уяснять, хотя еще и не совсем четко, центральную тему, которая, по нашему мнению, превращает просто хорошие компании в истинно великие компании. На первый взгляд, “теории X и Y” являются взаимоисключающими, и вы должны выбрать что-то одно. Будучи лидером, вы должны быть либо автократом, либо демократом. В действительности же так не бывает никогда. На практике вы не являетесь ни тем, ни другим — и в то же время вы являетесь и тем и другим. Господа Уотсон из IBM, Крок из McDonald’s, Марриотт и др. оказались одними из первых, кто начал относиться к своим подчиненным как к взрослым людям, стимулировать каждого своего работника к практическим инновациям и внесению личного вклада в успех компании, предоставлять возможности для обучения и развития каждому своему работнику и относиться к каждому из них как к члену единой семьи. Например, г-н Уотсон, проводя свою политику открытых дверей, проявлял неустанную заботу о каждом своем сотруднике: руководитель вряд ли мог рассчитывать на благосклонное отношение к себе со стороны Уотсона, если на этого руководителя поступали жалобы от подчиненных. В то же время никто не посмел бы упрекнуть этих людей в излишнем либерализме. Все они были совершенно беспощадны, когда нарушались их базовые ценности, связанные с обслуживанием клиентов и качеством выпускаемой продукции. Таким образом, в этих людях удачно сочеталась неустанная забота о работниках и высокая требовательность к ним. Подобно хорошим родителям, они заботились о своих “детях”, рассчитывая на ответное отношение с их стороны. Пытаться “подогнать” этих людей под “теорию X” или “теорию Y”, втиснуть их в заранее заданную схему, значит чрезмерно упрощать суть дела и удаляться от решения проблемы, вместо того чтобы приближаться к ней.
В то время как Мак-Грегор и Мейо кратко изложили социальную теорию организации применительно к отдельному человеку, Честер Барнард и Филип Селзник, начав свои исследования примерно в то же время, могли проявить себя как более влиятельные теоретики. Однако, по нашему мнению, работа Честера Барнарда и Филипа Селзника была совершенно незаслуженно проигнорирована лидерами компаний.
Барнард, оставив свой пост президента New Jersey Bell, вернулся в Гарвардский университет, чтобы осмыслить накопленный им опыт. Результатом этих размышлений стала книга The Functions of the Executive (“Функции руководителя”), опубликованная в 1938 году. Чрезвычайная насыщенность, “плотность” этой книги делает ее практически нечитаемой, и, тем не менее, она представляет собой подлинный монолит. Кеннет Эндрюс, сотрудник Гарвардского университета, в написанном им введении к юбилейному изданию этой книги, опубликованному в 1968 году, говорит: “Барнард поставил перед собой амбициозную цель. Как он говорит в собственном предисловии, его цель прежде всего заключалась в том, чтобы разработать исчерпывающую теорию кооперативного поведения в формальных организациях. Сотрудничество (кооперация) проистекает из потребности человека достигать целей, которые для него недостижимы в силу его ограниченной биологической природы” 11.
В то время как Мейо, Мак-Грегор и другие, включая самого Барнарда, занимались разработкой идей, направленных на стимулирование максимально плодотворной деятельности со стороны работников компании, именно Барнард ощутил нешаблонную и чрезвычайно важную роль руководителей в успехе компании. В частности, Барнард пришел к выводу, что именно руководитель должен добиваться ответственного исполнения работниками своих обязанностей и активно управлять неформальной организацией. Добиваясь этого, он должен в то же время гарантировать выполнение организацией своих экономических целей. Барнард, вероятно, был первым, кто обеспечил сбалансированный подход к процессу управления.
Барнард также был первым (по крайней мере, насколько это известно нам), кто заговорил о ведущей роли управляющего компанией, как человека, который придает окончательную форму ценностям, общим для всех сотрудников данной организации, и эффективно управляет этими ценностями: “Важнейшие функции руководителя заключаются в том, чтобы, во-первых, обеспечить систему коммуникаций (общения); во-вторых, обеспечить приложение требуемых усилий и, в-третьих, сформулировать и поставить цель” 12. Барнард добавлял, что цель организации и ее ценности определяются в большей мере конкретными поступками руководители, а не их словами. “Всем нам уже стало ясно, что, строго говоря, цель определяется в большей степени “результирующей” выполняемых действий, а не словесными формулировками, какими бы замечательными эти формулировки ни были” 13. Барнард также подчеркивал, что для обеспечения эффективности поставленной цели эта цель должна быть понята и принята всеми, кто вносит свой вклад в общую систему усилий. Именно это мы и наблюдаем в выдающихся компаниях: ценности сформулированы предельно четко; они претворяются в жизнь буквально поминутно (и в первую очередь руководителями компании); эти ценности понятны каждому работнику компании.