В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Каким же образом подобный подход осуществляется на практике? Очень просто, в распоряжении руководителей имеет­ся множество стимулов, позволяющих реализовать этот подход. Размер вознаграждения руководителя любой группы частично зависит от объема деятельности (в денежном выражении) вен­чурного предприятия, которое он финансирует из источников за пределами своей группы. То же правило действует между ру­ководителями подразделений. Имеется достаточное число сти­мулов прямого действия, которые заставляют вас искать любое место, где можно было бы продать свою идею (а если вы поку­патель — искать любое место, где можно было бы купить полез­ную идею). Соответственно, эта организация является чрезвы­чайно гибкой сточки зрения перемещения сотрудников с одной работы на другую. После того как сотрудник, работающий в группе А, продает свою идею руководителю подразделения группы В, он переходит на работу в группу В.

С этим подходом связано несколько сопутствующих пра­вил. Например, по меньшей мере 25% объема продаж каждого подразделения должно приходиться на продукты, которые бы­ли разработаны не ранее пяти лет тому назад. Поистине заме­чательно то, что эта цель ставится перед каждым  из более чем сорока подразделений компании, независимо от того, на­сколько быстро растущим является бизнес этого подразделе­ния. 14 В других компаниях подобные цели, как правило, устанавливаются на корпоративном уровне или на уровне групп; ответственность и желание работников выполнить поставлен­ную перед ними задачу страдают именно там, где они нужны больше всего — на уровне подразделений, т. е. именно там, где можно реально что-то сделать для достижения этих целей. В 3M , где такая цель всегда ставится на уровне подразделений, сорок — не пять или десять! — самостоятельных генеральных менеджеров пытаются найти интересные идеи, связанные с разработкой новых продуктов.

Однако самое важное, о чем мы считаем нелишним напом­нить еще раз, заключается в том, что нет чего-то одного, что могло бы решить все проблемы. Конечно, чемпион, руководитель-чемпион и команда, организованная по типу венчурного предприятия, составляют ядро этого процесса. Но они добива­ются успеха (если они действительно его добиваются) лишь в силу следующих причин:

 наличие достаточно большого числа “героев”;

 система ценностей фокусируется на поиске и заимст­вовании идей;

 руководство компании терпимо относится к не­удачам;

 выдерживается четкая ориентация на выявление подхо­дящих ниш и поддержание тесных контактов с клиентами;

 со­вершенно осознанно реализуется процесс выполнения мелких, контролируемых шагов;

 нормой является интенсивное, нефор­мальное общение;

 в физическом окружении имеется множество мест для экспериментирования;

 организационная структура не только допускает инновации “в духе 3M “, но и активно под­держивает их;

 совершенно очевидно отсутствие “накладок” и ненужного бумаготворчества — как и присутствие внутренней конкуренции.

Таким образом, речь идет примерно о дюжине факторов. А то, что все эти факторы функционируют в тесном взаимодействии — на протяжении десятилетий, — обеспечивает высокую эффективность инновационного процесса в 3M .

8 Производительность обеспечивают люди

На флоте, по словам одного из бывших руководителей Военно-морских сил США Элмо (Бада) Зумволта, принято считать, что “все, кто ниже вас по званию, не заслуживают того, чтобы с ними обращались как со взрослыми людьми” 1. Один наш приятель, который руководит работой нескольких заводов General Motors,  передал нам поэму, сочиненную рабочими этих заводов, — остро­сатирическое произведение “рабочего андерграунда”. (По-видимому, авторы этой “поэмы” являются не столько поэтами, сколько философами: в ней нет даже намека на рифмы и размер, зато налицо остроумные наблюдения и глубокомысленные выво­ды. Поэтому ее перевод сделан в виде обыкновенного подстроч­ника, достаточно близкого к тексту оригинала. — Примеч. пер. ).

Кто эти мужчины и женщины?

Рабочий класс или детсад для переростков?

Может быть, это обыкновенные дети,

Хулиганистые мальчишки и противные девчонки,

Которые пинают, шлепают и щиплют исподтишка друг друга?

А что это за вход, в который мы устремляемся каждое утро?

Ах да, это же наши райские врата — заводская проходная!

А что это за люди, стоящие на входе?

Да это же заводская охрана, которая идентифицирует нас по запаху! А дальше…

Дальше — невидимый глаз, который, кажется, так и свер­лит вас насквозь

И искажает до неузнаваемости ваш человеческий облик,

Некая сила, которая промывает ваши мозги и отдает приказ: “Следующие восемь часов ты должен быть совершенно другим человеком!”

Что же это за сила, которая мужчину мгновенно превраща­ет в ребенка?

Еще минуту назад он был мужем, отцом, владельцем собст­венности,

Избирателем, любовником — одним словом, взрослым че­ловеком.

Когда он говорил, находилось немало людей, готовых вы­слушать его.

Продавец стремился обратить на себя его внимание,

Страховой агент молил его приобрести полис страхования имущества,

А церковь взывала к его высоким моральным качествам…