Помимо простоты, которая обеспечивается наличием какой-то одной базовой структуры, мы наблюдаем у успешных компаний высокую гибкость в том, что касается реагирования на быстро меняющиеся условия окружения и решения проблем, обусловленных повсеместным распространением ситуаций матричного типа. Учитывая столь типичную для них тему унификации организации, им удается весьма эффективно использовать небольшие подразделения и прочие мелкие структурные единицы. Им удается проводить всевозможные реорганизации гораздо гибче, чаше и безболезненнее. К тому же, им удается гораздо эффективнее использовать временные структуры, такие как группы, создаваемые для решения конкретных задач, и проект-центры. Они охотно реорганизуют “орнаменты”, но редко — “ответвления”. (Разумеется, другие атрибуты помогают поддерживать гибкость организации; например, кадровая политика, которая обеспечивает требования безопасности и делает сотрудников менее зависимыми от конкретной организационной ячейки, в которой они проживают.)
Наиболее типичной и простой формой из тех, которые нам удалось выявить, обладает продуктовое подразделение. Некоторым компаниям, однако, удалось избежать “матричной” структуры, просто создавая и поддерживая нечто достаточно близкое старой функциональной структуре. Нечто подобное мы наблюдали в таких компаниях, как Frito-Lay и Kodak. Наконец, другие компании, в том числе и McDonald’s , использовали в качестве базовых организационных строительных блоков свои рестораны, магазины, бутики или заводы.
Замечательным примером использования простой структуры — несмотря на внушительные размеры компании — является Johnson & Johnson 1. Эта компания добилась поистине выдающихся результатов в создании организации, которая отличается необычайной простотой, рациональностью структуры своих подразделений и автономностью. Как вы уже знаете, капитал Johnson & Johnson, составляет 5 миллиардов долларов. Эта компания состоит из 150 независимых подразделений, капитал каждого из которых в среднем оценивается в 30 миллионов долларов. Каждое из таких подразделений называется компанией, которую возглавляет председатель совета директоров. Эти компании объединены в восемь групп, примерно по двадцать компаний в каждой, причем компании в каждой группе объединяются по географическому признаку или по сходству выпускаемой продукции. Несмотря на то, что ни одна из этих компаний не является независимой в подлинном смысле этого слова (например, у них нет собственных пакетов акций), советы директоров этих компаний ведут себя достаточно активно и защищают эти подразделения от нежелательного (и, как правило, необоснованного) корпоративного вмешательства. Автор одной из статей в журнале Wharton Magazine добавляет: “Персонал главного офиса компании Johnson & Johnson отличается немногочисленностью; вы не найдете там специалистов, которые постоянно курсируют между филиалами компании, как это происходит в General Electric ” 2.
Что касается потребительского бизнеса Johnson & Johnson, который является источником примерно 40% продаж и прибылей этой компании, то его организация предельно проста. В Johnson & Johnson насчитывается свыше пятидесяти пяти подразделений, занимающихся выпуском потребительских продуктов; каждое из них отвечает за свой собственный маркетинг, распределение и исследования. Такой подход контрастирует с общепринятой точкой зрения, в соответствии с которой доминирование потребительского рынка требует крупномасштабной деятельности. Указанное количество могло бы быть меньшим, а размер каждого подразделения — большим, однако это не имеет принципиального значения, говорит Джеймс Бурке, затрагивая тему, животрепещущую для многих компаний, которые добились значительных успехов в деле поиска оптимальной структуры своих подразделений.
Мы периодически изучали экономику консолидации. Возьмем, к примеру, наш бизнес, связанный с выпуском потребительских продуктов, и попытаемся консолидировать соответствующую распределительную сеть. Возможно, нам удалось бы добиться — на бумаге — какой-то экономии денежных средств. Но мы говорим себе, что эта экономия, безусловно, должна быть огромной, поскольку мы полагаем: если руководитель какого-либо бизнеса в состоянии контролировать все аспекты своего бизнеса, этот бизнес должен оказаться чрезвычайно эффективным. Однако мы убеждены в том, что многие из выгод, которые, как считается, можно получить в результате экономии, обусловленной ростом масштаба производства, на практике совершенно недостижимы. Как только созданный вами монстр начинает действовать, одновременно (и неизбежно) появляются проблемы, о существовании которых вы, возможно, даже не подозреваете. Но даже если руководству известно о существовании этих проблем, от них вряд ли удастся избавиться, поскольку они неподвластны руководству компании 3.
Простота структуры, подкрепленная такого рода философией, имеет самое непосредственное отношение к другим интересным примерам, с которыми нам удалось познакомиться в ходе нашего исследования. К числу факторов, подтверждающих работоспособность таких структур, в которых основным строительным блоком является продуктовое подразделение, относятся следующие.
- Необычайная функциональная завершенность каждого подразделения, в том числе разработка новых продуктов, финансы и персонал.
- Постоянное образование новых подразделений и всемерное стимулирование этого процесса. Сейчас в Johnson & Johnson насчитывается 150 подразделений, тогда как еще десять лет назад их было всего 80. (Такой подход показался нам тем более удивительным, что очень многие компании стимулируют обратный процесс: они поощряют строителей империи, которые создают крупные монолиты со сложной, многоуровневой иерархически структурой.)
- Набор рекомендаций, описывающих, когда и при каких обстоятельствах новый продукт или продуктовая линейка становятся независимым подразделением (в 3M , например, это происходит, если достигнут уровень, равный 20 миллионам долларов).
- Регулярная переброска людей и даже продуктов (или продуктовых линеек) из одного подразделения в другое, как правило, не вызывает раздражения, сопровождающего подобные процессы во многих других компаниях.
Интересно отметить, что использование такой простой структуры не ограничивается лишь компаниями, которые специализируются на проникновении в отдельные рыночные ниши относительно небольшого размера или на создании для себя подобных ниш (речь идет о таких компаниях, как Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Emerson, Digital, Dana и 3M ), хотя простота небольшого продуктового подразделения может быть здесь наиболее очевидной. О какой бы отрасли и о каких бы конкретных потребностях, связанных с масштабом производства, ни шла речь, практически все компании, деятельность которых мы анализировали, придавали огромное значение делегированию широких властных полномочий на нижние уровни иерархической структуры управления, а также поддержанию и максимальному расширению практической автономии для больших групп людей. Все это было бы невозможным без использования достаточно простой базовой структуры. И, разумеется, все это было бы невозможным в рамках формальной матричной структуры.