Мысль об огромной важности для компании ее рядовых сотрудников отражается практически во всех аспектах ее деятельности. Кабинеты руководителей компании почти всегда пустуют, а штаб-квартира компании напоминает товарный склад. Причина в том, что большую часть своего рабочего времени руководители Wal-Mart проводят “в поле”, т. е. в одиннадцати областях, которые обслуживает их компания. Чем они занимаются там? Они возглавляют мероприятия, связанные с открытием новых магазинов своей компании, проводят разведку в магазинах своих основных конкурентов, компании Kmart, а также ведут задушевные беседы с собственными работниками. Каждый год, начиная с 1962 года, Уолтон лично посещает все свои магазины (а их у него, как вы, наверное, помните, 330).
Каждый сотрудник Wal-Mart ощущает себя победителем. Регулярные совещания руководства Wal-Mart начинаются каждую субботу в 7:30. “Покупатель месяца” получает памятный значок. Каждую неделю определяются магазины, которые получают право войти в “почетный список”. Каждую неделю бригада SWAT разъезжает по магазинам Wal-Mart, скрупулезно оценивая работу каждого из них, а затем докладывает руководству компании о том, какие магазины достойны включения в перечень лучших магазинов компании. По традиции на общем собрании сотрудников мистер Сэм встает с места и спрашивает у присутствующих: “Кто у нас самый лучший?” Все, конечно же, дружно отвечают: “Wal-Mart !”
Конечно же, не обходится без громких возгласов “ура” и прочих сценических приемов, рассчитанных на создание мелодраматического дешевого эффекта. Тем не менее, все проходит очень живо и весело. Как отмечает Wall Street Journal : “Самое большое удовольствие от всего этого, по-видимому, получает сам Уолтон. Не так давно он отправился на своем самолете в Маунт-Плезант, штат Техас, и после посадки попросил своего пилота-напарника встретить его на обратном пути примерно за сто миль по дороге от этого места. Затем он “тормознул” какой-то грузовик, принадлежащий его компании, и отправился на нем в конечный пункт своей поездки: “Просто захотелось немного поболтать с водителем — это так здорово!”
Тема получения удовольствия в бизнесе достаточно отчетливо выделяется в исследованиях многих преуспевающих компаний. Руководителям этих компаний нравится то, чем они занимаются, а многие из них — подлинные энтузиасты своего дела. Или, как сказал недавно Говард Хед в одной из своих речей: “Мне кажется, каждый человек должен ощущать личную, внутреннюю связь с делом, которым он занимается. Мне, например, нравится заниматься проектированием. Если бы я не получал от этого удовольствия, я ни за что не занимался бы этим”.
Dana
Одной из наиболее впечатляющих историй успеха, касающихся людей и производительности, является история компании Dana Corporation, которую возглавляет Рене Макферсон. Dana представляет собой корпорацию с оборотом около 3 миллиардов долларов, выпускающую столь “неэкзотические” продукты, как латунные лопасти для систем воздушного охлаждения и коробки передач, работая главным образом на малопривлекательном вторичном рынке в отрасли, занимающейся производством легковых и грузовых автомобилей. Если бы вы проанализировали деятельность этой корпорации с точки зрения ее стратегического позиционирования, то, несомненно, отнесли бы ее к числу неудачников. Тем не менее, в 1970-е годы эта несколько старомодная компания со Среднего Запада заняла второе место в списке Fortune 500 по совокупной величине прибыли на инвестиции. В начале 1970-х объем продаж в расчете на одного работника в Dana был примерно таким же, как в среднем по отрасли. К концу 1970-х — в отсутствие массивных капитальных затрат — объем продаж в расчете на одного работника в Dana утроился, тогда как соответствующий среднеотраслевой показатель даже не удвоился (в отраслевом сегменте Dana производительность практически не повысилась) — поистине феноменальный рост производительности для огромной компании, действующей в столь малопривлекательной отрасли. Кроме того, не следует забывать, что в Dana действуют мощные профсоюзы, причем большинство заводов этой корпорации находится под сильным влиянием профсоюза “Объединенные рабочие автомобильной и авиационной промышленности и сельскохозяйственного машиностроения” (UAW). Впрочем, и течение того же десятилетия “коэффициент трудовых конфликтов” в Dana снизился до ничтожного уровня в сравнении с соответствующим средним показателем для UAW.
Важнейшей составляющей успеха Dana является простая и четкая формула: “производительность посредством людей”. Как указывалось выше, когда в 1973 году руководителем Dana стал Рене Макферсон, одним из его первых шагов был отказ от целого вороха письменных правил, инструкций и стандартов, вместо которых была принята простая и понятная формулировка философии компании, описание которой заняло одну машинописную страницу. Главные положения этой формулировки сводятся к следующему.
Ничто так не служит эффективному вовлечению людей в дела компании, повышению их доверия и энтузиазма, как личное общение. Очень важно, чтобы каждый работник был знаком со всеми показателями деятельности своей организации и мог открыто и откровенно обсуждать их.