Упорство и настойчивость являются решающими условиями прививания определенной системы ценностей. Мы полагаем, что это является одной из важнейших причин столь длительного нахождения на высших руководящих постах успешных компаний их отцов-основателей: отца и сына Уотсонов (IBM ), Хьюлетта и Паккарда (Hewlett-Packard ), Ольсена (Digital ) и других.
Лидеры воплощают на практике свои представления и убеждения, проявляя настойчивость и упорство. Они постоянно остаются на виду и служат примером для своих подчиненных. Большинство лидеров успешных компаний начинали свой трудовой путь с работы в проектно-конструкторских, производственных или сбытовых отделах компании, а потому имеют достаточно полное представление о тонкостях соответствующего бизнеса. Для них не составляет проблемы подойти к работнику на его рабочем месте и потолковать с ним. Они не боятся попасть впросак и стать объектом насмешек со стороны рабочих, поскольку неплохо разбираются в том, чем занимаются эти рабочие. Такие лидеры предпочитают — подобно первым христианским проповедникам — нести “свет истины” в массы не из кресла своего офиса, а общаясь с этими массами в привычной для них среде, т. е. непосредственно на их рабочих местах. Они отличаются высоким динамизмом, подвижностью и проводят немало времени в общении с рядовыми сотрудниками своей компании.
Важность этой черты признают руководители многих компаний Гарри Грэй из United Technologies, по утверждению Business Week, лично составляет тексты рекламных объявлений своей компании 21. Гарри Грэй начинал свою трудовую деятельность с работы торгового представителя компании Pratt & Whitney Aircraft. Он утверждает, что одной из важнейших причин столь успешной его деятельности в конкурентной борьбе с торговыми представителями подразделения компании General Electric, занимавшегося сбытом самолетных двигателей, было то, что “я встречался с клиентами в местах, где мне никогда не доводилось видеть представителей высшего руководства General Electric ” 22. Председатель совета директоров компании Lanier Джин Милнер и президент этой компании Уэс Кантрелл придерживаются того же принципа. Вот что говорит по этому поводу Уэс Кантрелл: “На большой конференции по обработке текстов, состоявшейся в прошлом году, Джин и я оказались единственными из представителей компаний, кто занимал в своей компании пост председателя совета директоров или президента”. Еще один показательный пример: людям, пытающимся разыскать Т. Уилсона, главного исполнительного директора компании Boeing, нередко приходится слышать: “Он в цехе” или “Он занят решением важных вопросов, касающихся проектирования нового самолета”.
Общение с работниками непосредственно на их рабочих местах является краеугольным камнем политики в некоторых компаниях. Вот как, например, выразил стиль практического руководства в Hewlett-Packard руководитель проектно-конструкторского отдела Джон Дойль.
После того, как какое-либо из подразделений нашей компании разработает собственный план — совокупность рабочих целей, — необходимо, чтобы руководители всемерно способствовали выполнению этого плана. В этом деле никак не обойтись без наблюдения, измерения, обратной связи и практического руководства. В этом и заключается суть нашего руководства путем общения с работниками непосредственно на их рабочих местах. Именно такой подход позволяет руководителю выяснить, находится ли он на правильном пути и движется ли ом по этому пути с требуемой скоростью. Если вы не будете постоянно отслеживать работу ваших подчиненных, они не только могут сбиться с истинного пути, но и, самое главное, могут разувериться в нашем серьезном отношении к выполняемому ими плану. Таким образом, руководство путем общения с работниками непосредственно на их рабочих местах означает, что необходимо как можно чаще находиться на вперенной вам территории. Прохаживаясь по вверенной вам территории, вы неминуемо общаетесь с людьми. Это общение носит, как правило, неформальный и спонтанный характер, однако важность такого общения трудно переоценить. Во-первых, вы должны продемонстрировать свою доступность для подчиненных и дать им понять, что вы пришли сюда для того, чтобы выслушать их. Во-вторых, в процессе общения вы информируете людей о том, что происходит в компании, особенно если это непосредственно касается их самих. В-третьих, такое общение должно доставлять удовольствие и вам, и вашим подчиненным 23.
Примерно о том же говорит и Дэвид Огилви: “Не вызывайте людей к себе в офис — это, как правило, пугает их. Отправляйтесь на их рабочее место. Такой подход обладает еще одним важным преимуществом: вы будете всегда на виду у подчиненных. Председатель совета директоров, которого никогда не увидишь в коридорах компании беседующим с работниками и выслушивающим их проблемы, становится похожим на отшельника, всеми силами сторонящегося общения с людьми” 24.
Подлинным мастером практического руководства людьми был Эд Карлсон из авиакомпании United Airlines. Он описывает свой подход, которого он придерживался после того, как ему пришлось возглавить United Airlines. (Между прочим, предыдущий опыт его работы ограничивался руководящей должностью в гостиничном бизнесе.) В то время ежегодные убытки United Airlines составляли 50 миллионов долларов. Эду Карлсону удалось выправить ситуацию, по крайней мере на какое-то время.