Дина Немерофф приводит многочисленные примеры особенностей стиля руководства, которые подчеркивают философию обслуживания. Она пришла к выводу, что высшие руководители компаний рассматривают проблемы обслуживания как проблемы в реальном времени, т. е. проблемы, которые необходимо решать немедленно. Она также пришла к выводу, что высшие руководители компаний непосредственно вмешиваются в решение вопросов, касающихся обслуживания клиентов, минуя цепочку подчиненности. Эти руководители регулярно — и достаточно часто — встречаются с младшими специалистами, отвечающими на почту, которая поступает от клиентов. Эти руководители делают собственные пометки на полях почты, поступающей от клиентов, и лично участвуют в разработке и проведении крупных мероприятий, связанных с обслуживанием клиентов и призванных привлечь внимание клиентов. (И, добавим со своей стороны, таким образом подчеркивают значимость этого “сервисного послания” для своей собственной организации.)
Относительно еще одного аспекта стиля высших руководителей компании Дина Немерофф высказывает важное и на удивление тонкое соображение: “Проинтервьюированные руководители полагают, что они должны формировать и поддерживать у своих подчиненных устойчивый, рассчитанный на длительную перспективу взгляд на обслуживание, как на источник доходов компании”. Именно такой подход очень часто упускается из виду во многих крупных американских корпорациях. Краткосрочные цели компании, связанные с получением прибыли, несмотря на их очевидную важность, ориентированы “вовнутрь компании” и не очень-то вдохновляют рядовых сотрудников. С другой стороны, краткосрочные цели компании, связанные с обслуживанием клиентов, безусловно, важны для рядовых сотрудников компании. Очень важно, чтобы именно рядовые работники обладали обостренным чувством личной ответственности. А это возможно лишь в случае, когда каждый из рядовых сотрудников компании может повторить слова, которые сказал один из респондентов Дины Немерофф: “Компания — это все мы, это каждый из нас”.
Дина Немерофф приходит к важному выводу, что “отношения между компанией и клиентами являются лишь отражением отношений между сотрудниками компании”. Интенсивность проведения измерений, а также системы, обеспечивающие обратную связь с клиентами, неотделимы от способа, посредством которого эти сервис-ориентированные компании управляют своими сотрудниками. Возможно, самым важным в этом отношении результатом исследования, выполненного Диной Немерофф, является то, что компании постоянно разрабатывают новые и более совершенные программы поощрения и стимулирования своих работников. Например, один из респондентов, участвовавших в ее опросе, сказал, что “сервис-ориентированные программы поощрения и стимулирования работников обновляются по меньшей мере раз в году, причем большинство этих программ разрабатывается силами самой компании”. Этот аспект работы лучших компаний мира явился подлинным откровением и для нас самих. Программы для людей — программы поощрения и стимулирования, программы обучения или обыкновенные приемы и методы “подогрева энтузиазма” — постоянно совершенствуются (примерно так же, как это бывает при разработке продуктов). Никто не надеется на то, что те или иные методы смогут работать вечно, и у каждой из программ для людей есть такой же “срок службы”, как и у обычных продуктов, — только, может быть, еще более короткий.
Одним из самых удачных, на наш взгляд, примеров обслуживания посредством людей является пример компании Walt Disney Productions 9. Многие считают компании Walt Disney и McDonald’s двумя лучшими массовыми провайдерами услуг в Америке и даже в мире. Ред Поуп, давний обозреватель и основатель компании Walt Disney , говорит по этому поводу: “Как Walt Disney воспринимает людей (как внутри компании, так и за ее пределами), как она относится к ним, общается с ними, поощряет их — все это, на мой взгляд, составляет фундамент, на котором стоит ее пятидесятилетий успех… Я имел удовольствие непосредственно и практически ежедневно наблюдать теорию и практику успешной “продажи удовлетворенности” и обслуживания миллионов людей. Именно это удается Walt Disney лучше, чем какой-либо иной компании”.
Соображения Реда Поупа относительно Wait Disney , несомненно, подтверждают выводы исследования, проведенного Диной Немерофф. Например, ярким свидетельством активного участия руководства Walt Disney в решении проблем обслуживания клиентов является ежегодно проводимая недельная программа под названием “перекрестное использование”. Согласно Поупу, эта программа предполагает, что руководители Walt Disney должны на неделю покинуть свои привычные рабочие места и снять свои строгие деловые костюмы. Вместо этих костюмов они должны облачиться в так называемые “тематические костюмы” и отправиться “на дело”. “На протяжении целой недели начальник продает билеты или попкорн, подает мороженое или хот-доги, управляет аттракционами (например, каруселью), обслуживает площадки для парковки автомобилей, водит поезда монорельсовой дороги или прогулочные вагончики с пассажирами — короче говоря, выполняет любую из работ, связанных с поддержанием нормального функционирования развлекательных парков Walt Disney “.