В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Я проделывал около 200 000 миль за год только для того, чтобы разъяснить людям суть своего подхода, который я называю ру­ководством на виду у всех. Возвращаясь домой на выходные дни, я нередко говорил миссис Карлсон, что ощущаю себя так, будто руковожу каким-либо государственным учреждением. Выходя из самолета, я пожимал руку каждому сотруднику United Airlines.  Я добивался того, чтобы эти люди сразу же уз­навали меня и чувствовали себя достаточно комфортно, вы­сказывая свои соображения или даже споря со мной, если, по их мнению, они были правы. Одной из проблем в американ­ских корпорациях является нежелание главного исполнитель­ного директора общаться с подчиненными непосредственно на их рабочих местах, выслушивая проблемы, волнующие ра­ботников, и даже критику в спой адрес. У руководителей ком­паний наблюдается тенденция к изоляции, стремление окру­жить себя людьми, готовыми во всем соглашаться с начальст­вом. Такой руководитель готов слушать только то, что он хотел бы услышать о себе и о своей компании. Когда такое происхо­дит, я считаю, что компания уже находится на пути к тому, что я назвал бы “корпоративной раковой опухолью”… Могу выра­зиться конкретнее. Робб Мэнголд является старшим вице-президентом Восточного подразделения United Airlines.  Если бы он противился моим визитам в Бостон, Лагуардиа или Ньюарк, тогда то, чего я стремился добиться посредством ру­ководства на виду у всех, было бы заранее обречено на неуда­чу. Мои подчиненные знали, что я общаюсь с рядовыми со­трудниками компании не ради дешевой популярности. Руко­водители понимали, что я вовсе не пытаюсь подорвать их ав­торитет. Я всего лишь пытался дать понять каждому из сотрудников компании, что их главный исполнительный ди­ректор такой же человек, как они, что к нему можно подойти и поговорить о проблемах, которые их волнуют… Если вы под­держиваете нормальные рабочие отношения с рядовыми со­трудниками компании, у вас не должно возникнуть серьезных проблем. Когда я получал какую-то информацию, достойную внимания, я вызывал к себе руководителя соответствующего подразделения и сообщал ему о том, что только что вернулся из Окланда, Рино или Лас-Вегаса, где мне сообщили такую-то информацию 25.

Мы говорили о лидере как практическом руководителе, ро­левой модели и “герое”. Но одного человека в таком деле, по-видимому, недостаточно: важно, чтобы руководитель компа­нии располагал эффективной командой помощников. Стар­шие руководители компании должны, так сказать, задавать тон. Внушая своим подчиненным определенную систему цен­ностей, они должны, выражаясь фигурально, петь в один го­лос. Вот что говорит по этому поводу Филип Селзник: “Одним из важнейших принципов является создание достаточно одно­родной команды. Выработка соответствующей политики и подробных ее приложений будет подкрепляться и гаранти­роваться подходами и воззрениями, общими для всех членов команды” 26. Карлсон относится к этой проблеме чрезвы­чайно серьезно. “В то время когда он только начинал свои ежегодные путешествия в 200 000 миль, он настоял на том, чтобы то же самое делали пятнадцать его ближайших помощ­ников (также руководителей высшего звена). В течение пер­вых восемнадцати месяцев правления Карлсона все эти пят­надцать руководителей потратили не менее 65% своего време­ни на общение с работниками компании непосредственно на местах” 27.

Практическим способом обеспечения однородности ко­манды высших руководителей, о которой мы говорили выше, является проведение регулярных совещаний. В Delta Airlines  и Fluor  все старшие руководители собираются в неформальной обстановке (например, за чашкой кофе) практически еже­дневно. В Caterpillar  старшие руководители компании собира­ются почти ежедневно, без какой-либо заранее утвержденной повестки дня, просто для того, чтобы обменяться мнениями о ситуации в компании. Аналогичные неформальные меро­приятия имеют место также в Johnson & Johnson  и McDonald’s.

Очевидно, чрезмерная однородность может порождать так называемый синдром “чего изволите”. Однако вспомним пре­достережение Дина Ачесона, высказанное им в адрес Ричарда Нойштадта: “Президенты нуждаются в доверии, а не в преду­преждениях. В том, что касается важнейших бизнес-ценностей, единодушие никогда не бывает лишним — без него вообще не обойтись”.

Наконец, еще одной общей чертой успешных компаний является степень, до которой лидеры этих компаний стремят­ся поддерживать в своих подчиненных энтузиазм и высокий моральный дух. Вспомните, что руководители компании Hewlett-Packard  оцениваются по их способности вызывать эн­тузиазм у своих подчиненных. Вот что говорит об этом прези­дент компании PepsiCo  Энди Пирсон: “Возможно, наиболее сложной задачей, с которой мы столкнулись в 1980-е годы, явилась необходимость внушить нашим людям, что PepsiCo  по-прежнему остается одним из самых интересных мест рабо­ты” 28. Примерно о том же говорит Чарльз Найт из Emerson : “Вы не добьетесь ничего от своих подчиненных, если им будет неинтересно работать в вашей компании” 29. А Дэвид Огилви призывает руководителей своей организации: “Постарайтесь, чтобы людям было интересно  работать в Ogilvy & Mather.  Когда людям неинтересно работать, на создание хо­рошей рекламы рассчитывать не приходится. Убейте скуку смехом. Поддерживайте атмосферу неформальности. Возбуж­дайте в людях ощущение радости. Избавляйтесь от демонов уныния, которые сеют вокруг себя мрак и пустоту” 30.