Чтобы обеспечить плотное соединение перечисленных материалов, нужно было разработать технологический процесс, создающий требуемое давление и нагрев. Говард Хед разработал такой процесс, который мог бы стать предметом гордости самого Руби Гольдберга. Чтобы обеспечить необходимое давление, составляющее 15 фунтов на квадратный дюйм, он поместил форму для лыж в огромный резиновый мешок и откачал оттуда воздух через трубку, подсоединенную к компрессору от старого холодильника (компрессор был переделан таким образом, чтобы он работал не в режиме нагнетания, а в режиме всасывания воздуха). Для обеспечения требуемой температуры нагрева Говард Хед сварил стальной резервуар (в виде небольшого гроба), наполнил его моторным маслом, снеженным из картера автомобильного двигателя, и, использовав две керосинки для туристов (производство компании Sears, Roebuck ), приготовил дурно пахнущее варево, нагрев его до температуры 350°. Затем он загрузил резиновый мешок с формой для лыж в резервуар с кипящим моторным маслом и уселся в кресло в ожидании результата.
Спустя шесть недель из удушливой вони и дыма на свет Божий появились первые шесть пар лыж, изготовленных собственноручно Говардом Хедом. Прихватив эти шесть пар лыж, Хед снова отправился в Стоу, штат Вермонт, решив предложить их на пробу кому-нибудь из профессиональных лыжников. Чтобы испытать новые лыжи на изгиб, инструктор воткнул конец одной из них в снег и попытался изогнуть ее. Лыжа тотчас же сломалась. Та же участь постигла и все остальные лыжи. “Каждый раз, когда ломалась очередная лыжа, у меня внутри что-то словно обрывалось”, — вспоминает Говард Хед.
Вместо того чтобы выбросить свой резиновый мешок на свалку, Говард Хед покинул Мартин в самом начале 1948 года, прихватив с собой все свои сбережения, которые составляли на тот момент 6000 долларов. Он решил приняться за эту работу гораздо основательнее. Каждую неделю он отправлял на испытание новую, усовершенствованную пару лыж Нейлу Робинсону, лыжному инструктору в Бромлее, штат Вермонт, и каждую неделю Нейл Робинсон отсылал поломанные лыжи обратно. “Если бы я знал тогда, что мне понадобится изготовить 40 пар лыж, прежде чем у меня получится что-то стоящее, я, наверное, сразу же отказался бы от этой затеи, — говорит Говард Хед. — Но, к счастью, мне почему-то каждый раз казалось, что следующая пара лыж наверняка окажется удачной”.
Говард Хед боролся со своей одержимостью три зимы подряд. Было сделано немало усовершенствований: стальные кромки, клееная фанера в качестве сердцевины (для дополнительной прочности), пластмассовая скользящая поверхность для снижения коэффициента трения. Морозным днем 1950 года Хед стоял в ущелье Таккермана, штат Нью-Гемпшир, наблюдая, как лыжный инструктор Клиф Тэйлор носился на огромной скорости по склону горы, выписывая невероятные кривые. На ногах у него была последняя модель лыж Говарда Хеда.
“Ваши лыжи, мистер Хед, — настоящее чудо”, — воскликнул Тэйлор, подкатив к Говарду Хеду. “В глубине души я знал, что обязательно добьюсь этого”, — ответил тот.
Недавно компания Texas Instruments провела интересный опрос, касающийся ее последних пятидесяти (или что-то около того) удачных и неудачных новых продуктов. Оказалось, что каждому провалу неизменно сопутствовал один фактор: “Каждый раз в подобных случаях оказывалось, что у нас не было чемпиона-добровольца, поэтому нам приходилось уговаривать кого-либо взяться за решение соответствующей задачи”. Руководитель, который сообщил нам об этом, добавил: “Каждый раз, когда мы оцениваем продукт и решаем, запускать ли его сейчас или подождать до лучших времен, мы используем новую совокупность критериев. Самым главным из них является наличие чемпиона, которым должен быть подходящий энтузиаст-доброволец. Второе и третье места, значительно отставая, занимают соответственно потенциал рынка и экономика проекта”.
Недавно мы проводили аналогичное исследование, проанализировав деятельность примерно дюжины крупных американских и японских компаний за последние двадцать лет. В частности, было проведено углубленное исследование результатов двадцати четырех крупных бизнес-инициатив, таких как неудачная попытка вторжения компании General Electric в такую новую для них область, как компьютерная техника, и успешное освоение той же компанией производства конструкционных пластмасс и авиационных двигателей. В рассмотренных нами случаях роль чемпиона оказалась критической. В пятнадцати из двадцати четырех ситуаций, которые оказались успешными, четырнадцать были связаны с участием ярко выраженного чемпиона, тогда как из девяти неудачных случаев только три были связаны с участием чемпиона. (В шести случаях чемпиона либо не было вообще, либо он вышел из игры на ранних этапах реализации проекта, и соответствующий проект впоследствии просто развалился.) Кроме того, к немалому нашему удивлению, данные по американским и японским компаниям совпали. Мы ожидали, что в преимущественно коллективистской японской среде роль чемпионов окажется довольно незначительной. Тем не менее, в 100% (т. е. в шести случаях из шести) удачных японских ситуаций налицо были чемпионы, а в трех из четырех японских неудачах чемпионов не было вообще.