Несколько исследователей пошли еще дальше. В частности, Джеймс Аттербек и Эрик фон Хиппель из MIT, изучавшие высокотехнологичные компании, провели среди лучших компаний ряд исследований, касающихся интенсивности их контактов с клиентами. Аттербек, например, говорит об инициативе новаторских фирм: “Эта инициатива предполагает специальные контакты с окружением — не “контакты вообще”, а именно специальные контакты 62. Речь идет о контактах с наиболее креативными и требовательными пользователями, причем эти контакты должны носить неформальный и персональный характер. …Между производителем технологии и клиентом происходит интенсивное общение, выполняется обширное тестирование. Зачастую происходит интенсивное взаимодействие потенциальных пользователей и организации, в результате которого на рынке появляется совершенно новый продукт”. Однако работы Аттербека и фон Хиппеля не носят глобального характера, поскольку исследования этих авторов охватывают лишь относительно небольшую долю высокотехнологичных компаний. Без ложной скромности заметим, что обнаруженное нами явление прочной связи “компания – клиент” не ограничивается лишь отдельными отраслями.
Ничто не ново под луной. Сорок лет тому назад Селзник и Барнард говорили о формировании культуры и системы ценностей. Примерно в то же время Герберт Саймон начал говорить о границах рациональности. Тридцать лет тому назад Чандлер начал писать о связях с окружающей средой. Пятнадцать лет тому назад Уэйк начал писать об эволюционных аналогиях. Проблема заключается, во-первых, в том, что ни одна из этих идей до сих пор не вписалась в мейнстрим: ни одна из них не оказывает сколько-нибудь заметного влияния на бизнесменов-практиков. Во-вторых (на наш взгляд, это даже важнее), перечисленные выше идеи оказались не в состоянии отобразить все богатство, все разнообразие связей, наблюдаемое нами у выдающихся компаний. В данном случае речь идет не просто об экспериментировании — речь идет о тысячах экспериментов, которые характеризуют эти компании. В данном случае речь идет не просто о внутренней конкуренции — речь идет о выполнении практически всего распределения ресурсов в результате внутренней конкуренции. В данном случае речь идет не просто о том, что “малое — значит прекрасное”, речь идет о сотнях очень маленьких частей, крошечных долях технологически осуществимого размера. В данном случае речь идет не просто о контактах с клиентами, но о широкой совокупности механизмов, позволяющих привести в регулярный контакт с клиентом буквально каждого сотрудника компании, начиная с младшего бухгалтера и заканчивая главным исполнительным директором компании. Коротко говоря, базовые методы управления в выдающихся компаниях не являются чем-то совершенно необычным. Просто они переворачивают “традиционный управленческий здравый смысл” с головы на ноги.
5 Готовность действовать
Восемьдесят процентов успеха — это умение проявить себя.
Вуди Аллен
Ради всего святого, делайте же хоть что-нибудь!
Франклин Делано Рузвельт
Готово! Огонь! Попадание!
Один из руководителей компании Cadbury’s
Тот, кто побывал в одном из охотничьих парков Восточной Африки, наверняка находился под такими впечатлениями, которые практически невозможно описать словами. По крайней мере, в книгах нам не встречались описания, которые передали бы все великолепие природы этих заповедников. То же можно сказать о фильмах или слайдах. Вывезенные оттуда охотничьи трофеи также не в состоянии передать красоту и своеобразие местной фауны. Если вам довелось побывать в этих местах, вы понимаете, о чем мы говорим. Люди, которые бывали там, готовы часами делиться своими впечатлениями. Другим бывает трудно понять, о чем так увлеченно, с таким жаром рассказывают друг другу эти люди.
Примерно такую же беспомощность испытываем и мы, пытаясь объяснить ту особенность выдающихся компаний, на которой, как нам кажется, базируются все остальные их характеристики. Мы имеем в виду ориентацию этих компаний на действия, их готовность к преобразованию. Например, мы пытались объяснить руководителю, отвечающему за координацию управления проектами, как, по нашему мнению, можно было бы радикально упростить формы, процедуры, “бумажную работу” и централизованное управление комитетами, которые буквально заваливают систему, вверенную его попечительству. Мы говорили ему в довольно резкой форме: “В таких компаниях, как 3M и Texas Instruments , подобных проблем не существует, поскольку сотрудники этих компаний регулярно общаются друг с другом”. Он смотрел на нас ничего не выражающими глазами. Наш совет вряд ли показался ему экзотическим — или даже полезным. Поэтому мы сказали: “Ваша компания не конкурирует с 3M . Давайте-ка съездим на денек в Сейнт-Пол и познакомимся поближе с этой фирмой. Вы наверняка удивитесь”.
Наши друзья в 3M с пониманием отнеслись к идее такой экскурсии, и мы получили возможность узнать немало интересного. Мы стали свидетелями значительного количества импровизированных совещаний торговых представителей, специалистов по маркетингу, производственников, технологов, проектировщиков — даже сотрудников бухгалтерии, — которые обсуждали между собой проблемы, связанные с новыми продуктами. Мы побывали на совещании, во время которого представитель одного из клиентов 3M вел неформальную беседу с примерно пятнадцатью сотрудниками четырех подразделений 3M . Темой этой беседы был поиск способов улучшения обслуживания. По своей форме эта беседа менее всего походила на хорошо отрежиссированное мероприятие. Мы не были свидетелями какой-то единой структурированной презентации. Это мероприятие длилось целый день. Совещание носило импровизированный характер, а его целью был поиск решения совершенно конкретной проблемы. К концу дня наш знакомый согласился, что предложенное нами описание оказалось довольно точным. Теперь его проблема оказалась такой же, как наша: он не знал, как описать увиденную им ситуацию кому-то другому.