Мы не располагаем систематическими данными, поэтому не можем со стопроцентной уверенностью заключить, что исследованные нами успешные компании тратят на обучение своих сотрудников гораздо больше времени, чем остальные компании. В то же время есть немало свидетельств высокой интенсивности обучения в успешных компаниях, а это позволяет сделать вывод, что наше предположение не так уж далеко от истины. Наиболее очевидным свидетельством этого являются университеты, например Университет Dana, Университет Disney и Университет гамбургеров. Как мы уже говорили, IBM инвестирует в обучение значительные средства. Аналогично, Caterpillar проводит для своих работников интенсивные курсы обучения: например, все инженеры по сбыту проводят по многу месяцев на испытательных полигонах компании, изучая работу оборудования. “Ударные дозы обучения” непосредственно на рабочем месте практикуются также в Hewlett-Packard, Procter & Gamble и Schlumberger.
Один из элементов обучения непосредственно на рабочем месте в компании Bechtel является, наверное, самым необычным. Эта компания, построившая в Аравийской пустыне городя на общую сумму 5 миллиардов долларов, совершенно сознательно берется за выполнение мелких, нерентабельных проектов. “Единственной целью является предоставление возможностей молодым руководителям проектов как можно быстрее набить руку на выполнении реальных проектов уже в самом начале своей карьеры”, — отмечает один из руководителей компании. (Это, между прочим, соответствует традиции Альфреда Слоуна в General Motors. Он почти всегда направляет своих молодых специалистов в крошечные подразделения, где они могут уже с первых дней своей работы уяснить общую картину происходящего и не затеряться в “катакомбах” Chevrolet. )
Еще одним замечательным аспектом ориентации успешных компаний является способ, посредством которого они социализируют руководителей, поступивших в компанию со стороны. Первым элементом этой системы является, конечно, прием на работу. Отсев потенциальных кандидатов носит достаточно жесткий характер. Многие из компаний, с представителями которых нам приходилось общаться, “пропускают” кандидатов на занятие вакантных руководящих должностей через семь–восемь собеседований. Они хотят быть уверенными в людях, которые поступают к ним на работу. Кроме того, они говорят кандидатам: “Познакомьтесь с нашей компанией. Подумайте хорошенько, впишетесь ли вы в нашу культуру”.
Затем наступает очередь начальной должности. Возможно, это является самым важным элементом системы. В успешных компаниях руководителей-новичков принято назначать на так называемые “грязные работы”, которые относятся к основному направлению деятельности компании. В Hewlett-Packard, как говорит главный исполнительный директор компании Янг, “молодые обладатели степени MBA и магистры электронного машиностроения (MSEE) должны получить практический опыт освоения выпуска новых продуктов. Это — типичная начальная должность руководителя в нашей компании. Такой подход служит усилению общей концепции выведения на рынок новых продуктов, которая имеет огромное значение для нашей компании”. Аналогично, автор статьи в газете Business Week отмечает, что “потенциальные руководители Caterpillar всегда начинали свою карьеру с самых низких должностей — где-то у производственного конвейера. В этой организации нет “звезд”, которым удавалось бы сделать карьеру за несколько дней” 40.
Процесс социализации руководителей путем назначения их на так называемые “грязные работы” разительно отличается от того, что мы видели во многих других крупных компаниях. Поскольку обладатели степени MBA и другие руководители-новички являются весьма дорогостоящими работниками, они начинают свою деятельность на различных административных должностях, работают на этих должностях многие годы и не имеют возможности на собственном опыте ознакомиться с реалиями того бизнеса, которым они занимаются.
Важным результатом подхода, используемого успешными компаниями, является реализм. Маловероятно, что тех, кто начинает свою трудовую деятельность в компании с “основополагающих”, базовых должностей, производства или сбыта продукции, впоследствии, когда их выдвинут на более высокие руководящие должности, легко введут в заблуждение абстракции планирования, исследований рынка или систем управления. Более того, у таких руководителей вырабатывается определенное экономическое чутье. Они обучаются управлять не только на основе чисел, но и — что гораздо важнее — на основе реального понимания бизнеса. Они уже на собственном опыте знают, что это такое. У них выработались определенные “инстинкты”. Очень хорошо это сформулировано в известном лозунге компании Bechtel : “Тонкое чутье на реально осуществимые цели”.
Следующей составляющей этого жизненно важного процесса социализации является обучение посредством ролевых моделей — героев и мифов. Новый сотрудник учится правильно работать, слушая и анализируя “истории битв”. В IBM эти истории, как правило, связаны с обслуживанием клиентов. В 3M в этих “историях битв” нередко рассказывается о неудачах, связанных с внедрением инноваций, однако — и это самое главное — в них неизменно рассказывается об упорстве “героев”, которое, в конце концов, приносит им успех. В Procter & Gamble большинство историй касается качества продукции. Hewlett-Packard использует, если можно так выразиться, непосредственный подход к решению этой проблемы, заполняя свою фундаментальную “книгу наставлений” (The HP Way ) поучительными историями о тех сотрудниках, кто начинал буквально с нуля и кто а конце концов достигал самых высоких руководящих постов. Более того, Hewlett-Packard систематически собирает истории о том, “как это делается в Hewlett-Packard “. Для сбора таких историй даже существует специальный ящик, в который сотрудники компании могут также опускать письма с интересными, на их взгляд, предложениями, идеями и пожеланиями.