Важное наблюдение, которое мы сделали, анализируя деятельность успешных компаний, — это стремление этих компаний всеми доступными им способами избежать использования формальных, рациональных механизмов сортировки. Например, в компании 3M преднамеренно создаются условия для конкуренции различных подразделений и даже групп. В рамках любой группы “пересекаются” преимущественные права, оговоренные за отдельными подразделениями. (“Мы не имеем ничего против появления на рынке второго продукта, разработанного каким-либо другим нашим подразделением”.) Руководителей подразделений или групп особенно поощряют в тех случаях, когда они привлекают к участию в разработке новых продуктов специалистов из других подразделений или групп.
В этой идее нет ничего нового. Например, Альфред Слоун использовал невероятно пестрый по своему составу конгломерат мелких автомобилестроительных компаний, включив их в структуру подразделений General Motors. Он намеренно добивался всеобъемлющего “пересечения”: Pontiac и Buick на одном конце, Pontiac и Chevrolet на другом, и т. д. Со временем General Motors отошла от принципов Слоуна и стала более монолитной. Один из приоритетов, сформулированных Роджером Смитом, который недавно занял пост председателя совета директоров General Motors, заключается в возрождении прежнего духа конкуренции: он намерен “отпустить поводья, чтобы каждое из подразделений могло создать свой собственный имидж” 16.
Еще более ожесточенная конкуренция может иметь место между руководителями рангом ниже руководителей подразделений. Например, в Bloomingsdale’s вице-президенты по сбыту, закупщики и координаторы мод постоянно сражаются друг с другом за ограниченные торговые площади. В компании происходят регулярные реорганизации, вызванные появлением новых “победителей” и “побежденных”.
Наиболее показательным примером внутренней конкуренции является управление торговыми марками в Procter & Gamble . Эта компания начала проводить формальную политику конкуренции между бренд-менеджерами еще в 1931 году, поощряемую официальной политикой “свободной, ничем не сдерживаемой конкуренции между торговыми марками”. Руководство компании решило (еще в те годы!), что внутренняя конкуренция является “единственным способом избежать превращения в чересчур неповоротливую компанию” 17. Бренд-менеджеры не получают информацию (за исключением общедоступной информации) о том, как обстоят дела с другими торговыми марками Procter & Gamble. Бренд-менеджеры поощряются к конкуренции. Выработался даже особый язык для описания их конкуренции: “политика создания конкурирующих дубликатов”, “креативный конфликт”, “трение идей” и т. п. Procter & Gamble нарушает рациональные правила. Один из нас даже поделился сбывшим сотрудником Procter & Gamble следующим интересным наблюдением: бренд-менеджеры скорее готовы “проглотить” продукт своего коллеги, бренд-менеджера, чем избегать конкуренции. Бывший сотрудник Procter & Gamble согласился с этим наблюдением, добавив: “Когда я занимал должность руководителя отдела контроля качества, Американская ассоциация врачей-стоматологов сертифицировала зубную пасту Crest. И вот как-то я встретил бренд-менеджера, который отвечал за зубную пасту другой торговой марки. Он спросил у меня, полушутя, полусерьезно, не смогу ли я немного подсыпать в Crest какой-нибудь гадости?” Появление значительной доли новых продуктов Procter & Gamble в немалой степени объясняется желанием бренд-менеджеров прослыть победителями. Каждый год в Procter & Gamble проводится очередная классификация бренд-менеджеров, а конкуренция между классами носит весьма ожесточенный характер.
IBM является общепризнанным мастером по части организации конкуренции, связанной с разработкой новых продуктов. Компания формально поощряет бутлегерство и использование многих подходов к решению одной и той же проблемы. Затем, в определенный момент времени, в компании сопоставляется производительность конкурирующих групп, т. е. реально сравниваются производительности технических и программных средств в рабочих условиях (это не имеет ничего общего с более типичным вариантом конкуренции между “бумажными” планами).
В Hewlett-Packard предусмотрен стандартный вид конкуренции под названием “продай свой продукт торговым представителям”. Торговые представители не обязаны принимать продукт, разработанный каким-либо подразделением, если этот продукт не нравится им. Компания приводит многочисленные примеры, когда то или иное подразделение затрачивало миллионы долларов на разработку нового продукта, после чего торговые представители заявляли: “Спасибо, нам этот продукт не нужен!” Примерно такой же стандартный вид конкуренции предусмотрен в Texas Instruments. Торговые представители Texas Instruments также обычно отделены от РСС, ориентированных на маркетинг. Texas Instruments оказывает на своих сотрудников давление, заставляя маркетологов и разработчиков продуктов отправляться (прихватив с собой “комплект принадлежностей для сбыта”) непосредственно к клиентам для проведения первых сбытовых презентаций новых прототипов. Они называют это “проверкой огнем”.