Основной аргумент наших критиков, которым не нравится использование нами дарвиновской аналогии, заключается в том, что использование такой аналогии предполагает возможность лишь мелких, “инкрементальных” инноваций. Однако, утверждают эти критики, такие революционные новшества, как System 360 компании IBM, требуют умелого планирования, которое будет оказывать решающее влияние на всю дальнейшую судьбу компании. Нам нравится такая постановка вопроса, поскольку эти доводы очень легко опровергнуть как с теоретической, так и с эмпирической точки зрения. И действительно, в эволюционной теории трудно отыскать обоснование узко инкрементальной интерпретации (т. е. обоснование того, что эволюция осуществляется крошечными шажками). Биолог-эволюционист Стефен Джей Гоулд, являющийся общепризнанным авторитетом в этой области, указывает, например, что эволюция человеческого мозга происходит отнюдь не путем крошечных, логически последовательных шажков 57. Эта эволюция более чем на 50 000 лет опередила свое время, т. е. потенциальные возможности мозга пещерного человека намного опережали его реальные потребности на этой стадии развития. Именно поэтому человеческий мозг с тех пор не претерпел каких-либо радикальных изменений. Разумеется, крупные успешные мутации случаются намного реже, чем мелкие мутации такого типа. Однако именно этого нам и следовало ожидать. В любом случае эволюционная модель не противоречит изредка случающимся “большим скачкам”, и для этого не требуется, говоря словами Гоулда, призывать на помощь всезнающего Бога или ясновидящее планирование.
Еще более впечатляющими являются эмпирические свидетельства. Бартон Кляйн и другие во многих своих исследованиях продемонстрировали, что в любой отрасли никогда не бывает так, чтобы “большой скачок” совершил лидер отрасли. Напротив, исследователи заявляют, что такой “большой скачок”, как правило, совершает сам изобретатель или какая-либо малозаметная фигура. Это касается даже таких традиционных отраслей, как сталелитейная или алюминиевая промышленность, т. е. отраслей, в которых появление большого числа изобретателей маловероятно. Кроме того, наши собственные исследования демонстрируют примерно то же — авторами большинства крупных прорывов в бизнесе, начиная McDonald’s (на блюда, входящие в меню завтрака, приходится около 40% всего бизнеса) и заканчивая General Electric (конструкционные пластмассы и двигатели для самолетов), являются небольшие группы энтузиастов, действующие на обочине “основного потока”. Действительно, один из опытных аналитиков заметил, что появление ни одного из важных новых продуктов IBM за последние двадцать пять лет не было инициировано соответствующей формальной системой 58. Это вовсе не означает, что IBM время от времени не делает крупную, тщательно спланированную ставку на какой-либо новый продукт или бизнес. Разумеется, именно так и поступает эта компания. Мы просто хотим сказать, что сама по себе перемена — даже значительная — происходит где-то далеко, на нижних уровнях, и ее авторами, как правило, являются сторонние энтузиасты. Дополнительным подтверждением этого может служить то обстоятельство, что практически ни одна из крупных инноваций (получивших такой статус постфактум) не используется так, как предполагалось вначале. Как мы говорили, разработчики первых компьютеров находили для них лишь очень узкий круг применений, причем большинство этих применений было связано с Бюро переписей США 59. Первые транзисторы были разработаны лишь для узкого круга военных применении. Дизельные локомотивы поначалу предназначались лишь для использования в качестве маневровых локомотивов на товарных станциях. Ксерография ориентировалась на крошечный, уже существующий сектор литографического рынка; массовое копирование отнюдь не было главной движущей силой соответствующего изобретения и раннего маркетинга.
Таким образом, эволюционная, несколько неупорядоченная теория управления распространяется на крупно- и мелкомасштабные инновации, а также на эффективность и производительность. Один из элементов этой теории заслуживает особого упоминания. В биологии изоляция может привести к катастрофе в активной зоне вида. Мутации (эквивалент испытания новых продуктов) могут случаться время от времени, однако отборы (т. е. успешные результаты) маловероятны. Таким образом, процесс генерации мутантов (эксперименты, попытки, ошибки) должен касаться не изоляции, а реальных потребностей и возможностей бизнеса. Особенность решения выдающейся компании заключается в том, что оно осуществляется посредством чрезвычайно обширной совокупности взаимодействий с окружением — точнее говоря, с клиентами. Как и в других случаях, традиционная теория оказывается не в состоянии охватить опыт выдающихся компаний.
Примерно пятнадцать лет тому назад в теории управления произошел заметный поворот. Как мы уже отмечали, окружение наконец-то нашло себе место в моделях организации. В 1967 году Лоуренс и Лорш провели выдающееся исследование. Впоследствии двумя ведущими сторонниками эволюционной теории стали двое блестящих молодых исследователей, Джеффри Пфеффер и Джеральд Саланчик. В 1978 году они опубликовали книгу The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective (“Внешний контроль организаций: перспектива зависимости от ресурсов”) 60. В том же 1978 году Маршалл Мейер опубликовал книгу Environments and Organizations (“Окружения и организации”), которая включала семь теоретических глав и краткое резюме примерно десяти крупных десятилетних исследовательских программ. Все эти исследователи приходят к одинаковым, по сути, выводам. Возьмем, к примеру, Пфеффера и Саланчика: “Главный тезис этой книги заключается в следующем: чтобы уяснить поведение организации, вы должны уяснить контекст этого поведения 61. Организации неизбежно привязаны к условиям своего окружения. Более того, считается, что все организации занимаются деятельностью, логическим следствием которой является приспособление к окружающей среде”. Против этого трудно что-то возразить. Нам кажется интересным, однако, что, просматривая указатели к этим трем широко известным книгам, мы не смогли найти ссылки на слово “клиент”. Во всех трех книгах много говорится об окружении, однако не сказано ни слова о практике обширных контактов с клиентами, которая столь характерна для выдающихся компаний и которая включает в себя многие механизмы, начиная с проведения интервью в подземном переходе под магазином Bloomingdale’s в Нью-Йорке и заканчивая широким кругом экспериментов с пользователями в Digital и других компаниях.