Важное преимущество небольших размеров заключается в том, что они обеспечивают управляемость и, главное, — способствуют личной заинтересованности каждого работника. Руководитель в состоянии уяснить организацию лишь в случае, если она относительно невелика и в ней преобладает одна централизованная дисциплина. Еще важнее — и это относится даже к учреждениям, в которых работают сотни тысяч человек, — чтобы подразделения организации были относительно невелики, или, если предусмотрены какие-то иные способы имитации автономии, чтобы в организации отдельному человеку отводилась значительная роль, и чтобы он имел возможность проявить себя, выделиться на фоне своих коллег. Выше мы указывали, насколько важна для каждого человека возможность проявить себя, насколько важно для него понимать, что он что-то значит для своей организации. Это возможно лишь в организациях (подразделениях, заводах, бригадах), величина которых соизмерима с масштабом отдельного человека. Важность такого фактора, как величина организации, нельзя недооценивать. Малый — значит замечательный. Экономисты-теоретики могут не согласиться с этим утверждением, однако опыт успешных компаний подтверждает его правильность.
Одним из важнейших показателей деятельности таких компаний, как Emerson Electric и Dana, являются затраты (себестоимость продукции). Но в то же время величина подразделений в этих компаниях (в денежном выражении) не превышает 100 миллионов долларов. Hewlett-Packard и 3M, как уже отмечалось выше, жестко ограничивают величину своих подразделений, хотя нередко это приводит к пересечению и дублированию. В Texas Instruments действуют девяносто центров наподобие Product Customer Center, средняя величина которых (в денежном выражении) составляет 40–50 миллионов долларов.
Johnson & Johnson использует такие же приемы — и это, заметьте, в производстве потребительских товаров, где крупномасштабное производство ценится как нигде высоко. Как вы, наверное, помните, в Johnson & Johnson , совокупная прибыль которой составляет 5 миллиардов долларов, насчитывается около 150 подразделений; в среднем на одно подразделение приходится от 30 до 40 миллионов долларов. Digital использует примерно такую же стратегию. “В сущности, мы действуем как группа небольших компаний”, – говорит Тед Джонсон, вице-президент по сбыту и обслуживанию 51. В Digital это означает непрекращающиеся реорганизации, увеличение и “пересечение” продуктовых линеек, а также создание торговыми представителями компании все новых и новых клиентских ниш. Сотрудники Digital и многих других успешных компаний постоянно жалуются на небольшую продолжительность выпуска продукции, путаницу с товарно-материальными запасами, а иногда даже на всевозможные накладки с обслуживанием клиентов. Они жалуются, добавим со своей стороны, однако это не мешает их компаниям получать хорошую прибыль.
Процесс удержания организации в разумных пределах может начинаться буквально с первых дней ее деятельности. ROLM — чрезвычайно успешный изготовитель телекоммуникационного оборудования (годовой объем продаж — 200 миллионов долларов). Эта компания успешно конкурирует даже с такими гигантами, как Western Electric. Главная причина успеха ROLM заключается в том, что она специализируется на решении проблем клиентов, которыми являются весьма небольшие компании. По словам одного из основателей ROLM , суть их формулы успеха заключается в том, что “мы создаем все новые и новые подразделения и иногда даже строим для них новые здания”. Такой подход обеспечивает неуклонный рост компании.
Итак, проявляется важная закономерность. Мы пришли к выводу, что величина подразделений (в денежном выражении) подавляющего числа успешных компаний находится в пределах 50–100 миллионов долларов, причем в каждом из таких подразделений работают не более 1000 человек. Кроме того, успешные компании предоставляют своим подразделениям необычайно большую независимость и наделяют их функциями и ресурсами, позволяющими реально воспользоваться этой независимостью.
Что касается нас, то мы не особенно удивились таким показателям, характеризующим размеры компаний и их подразделений. Мы регулярно приходим к выводу, что наиболее успешные компании отдают предпочтение строительству небольших заводов, считая их заведомо более эффективными, чем крупные предприятия. Наиболее показательным примером в этом отношении является компания Emerson. Когда эту компанию назвали в журнале Dun’s Review в числе наиболее эффективно управляемых компаний, была указана важная составляющая ее успеха: “Emerson воздерживается от строительства гигантских заводов, типичных для таких ее конкурентов, как General Electric . Лишь на немногих заводах Emerson численность работников превышает 600 человек. Председатель совета директоров Emerson Чарльз Найт полагает, что это максимальная численность, при которой руководство завода может поддерживать персональный контакт с отдельными работниками. “Нам не нужен завод, на котором работали бы 5000 человек, только для того, чтобы снизить себестоимость продукции,— говорит он, — и это обеспечивает нам высочайшую гибкость” 52. В Emerson придают огромное значение этим персональным контактам с отдельными работниками”.