Руководитель проектно-конструкторского отдела одной весьма успешной высокотехнологичной компании раз в двенадцать лет уходит на двухмесячные “летние каникулы” (как он сам называет это мероприятие). В течение июля и августа он объезжает объекты клиентов, тщательно анализируя использование ими продукции его компании и изучая их предполагаемые будущие потребности. Недавно мы стали невольными свидетелями разговора в одном из баров Пало-Альто. Инженер отдела интегрированных цепей компании Hewlett-Packard беседовал со своими друзьями. Один из них спросил его, где он работает. Инженер назвал один из объектов Hewlett-Packard в Пало-Альто, но поспешно добавил, что почти все свое время он проводит в другом городе, работая на предприятии компании-клиента.
Все эти истории не представляли бы особого интереса, если бы они столь резко не контрастировали с преобладающей практикой менеджмента. Слишком часто новый продукт разрабатывается как бы в вакууме — розовая мечта инженеров, которые обожают технологии, но, вполне возможно, никогда не видели, как используются их изделия на практике.
Таким образом, успешные компании пользуются такой репутацией не только в силу высокого уровня обслуживания, качества, надежности и удачного выбора рыночных ниш. Очень важно, что эти компании умеют прислушиваться к мнению своих клиентов. Это и есть вторая половина уравнения под названием “близость к клиенту”. То обстоятельство, что эти компании столь преуспевают в качестве, надежности, обслуживании и во всем остальном, в немалой степени обусловлено тем, что они хорошо понимают, что хотят их клиенты. А это понимание обусловлено в свою очередь умением выслушать клиента и привлечь его к сотрудничеству с компанией. Клиент является подлинным партнером эффективной компании — и наоборот.
К числу наиболее обширных исследований в области инноваций относится анализ SAPPHO 11, выполненный известным экономистом Кристофером Фрименом 51. Он проанализировал тридцать девять инноваций в химической промышленности и тридцать три инновации в области научного приборостроения. Было использовано свыше 200 показателей тех или иных аспектов инновации, причем лишь 15 из них оказались статистически значимыми. В обеих отраслях фактор №1 оказался один и тот же: “Успешные фирмы лучше понимают потребности своих пользователей” (вероятность того, что респонденты упоминали этот фактор скорее случайно, чем закономерно: химическая промышленность — 0,000061, или примерно 6/1000%; научное приборостроение — 0,00195; в совокупности — 0,00000019; т. е. полученный результат вполне можно считать достоверным). Фактор №2 — надежность — в обеих отраслях также оказался один и тот же: “Успешные инновации связаны с меньшим числом проблем”. Анализ конкретных ситуаций, связанных с неудачными результатами, выполненный Кристофером Фрименом, также привел к неожиданным выводам. Важнейшие причины, которые упоминались респондентами, приведены в табл. 6.2.
Таблица 6.2. Причины неудачных инноваций
Семь неудачных инноваций в химической промышленностиШестнадцать неудачных инноваций в области научного приборостроенияОпрос пользователей вообще не проводился13Опрашивалось слишком небольшое число пользователей, либо пользователи оказались нетипичными24Игнорировались или неправильно интерпретировались ответы пользователей 04Непосредственно на объектах пользователей не проводились исследования методов, применяемых этими пользователями03Придерживались заранее выбранной конструкции42Резюмируя полученные результаты, Кристофер Фримен и его коллеги указывают: “Успешные фирмы уделяют больше внимания рынку, чем фирмы, потерпевшие неудачу. Успешные инноваторы предлагают свои инновации в ответ на потребности рынка, при разработке соответствующей инновации привлекают к сотрудничеству потенциальных пользователей и лучше понимают их потребности”.
Эту главу мы не можем завершить, не упомянув, хотя бы кратко, о дискуссиях, которые ведутся в наших рядах. Основываясь на результатах обзора успешных компаний, мы убедились в особой роли пользователя как генератора идей, а также лица, более остальных заинтересованного в проверке этих идей на практике. В то же время несколько наших коллег полагают, что компании должны уделять как можно больше внимания технологиям и конкурентам. Кроме того, Роберт Хайес и Уильям Абернейти в своей широко цитируемой статье, опубликованной в Harvard Business Review, подвергли нападкам американские компании за их чрезмерную “рыночную ориентацию”, в то время как им следовало бы в большей мере “ориентироваться на технологии”. Они доказывали, что наша ориентация на достижение как можно более быстрых результатов заставляет нас — вольно или невольно — согласиться с результатами самых последних опросов, касающихся предпочтений потребителей.
Мы совершенно не согласны с таким мнением. Прежде всего, мы не доверяем любым простым ответам и не пытаемся давать такие ответы сами. Все три фактора — пользователи, конкуренты, технологии — безусловно, важны. Однако проблема конкурентов решается достаточно просто. Успешные компании, несомненно, анализируют действия конкурентов на более высоком уровне, чем все остальные. Выполняемая ими работа вовсе не относится к числу абстрактных отчетов, выдаваемых штатными сотрудниками “башен из слоновой кости”. Сотрудник обслуживающего персонала Hewlett-Packard, торговый представитель IBM, торговый представитель или лидер группы разработчиков компании 3M , франчайзи McDonald’s и покупатель Bloomingdale’s — все они пристально наблюдают за конкурентами своих компаний, превосходно справляясь с этой задачей.