Но все это лишь до тех пор, пока он не переступил невидимый барьер,
Отделяющий заводскую проходную от остального мира,
Пока он не поднялся по лестнице,
Пока не переоделся в свой рабочий комбинезон
И не занял свое привычное место у конвейера 2.
Человек, который передал нам экземпляр этой поэмы, сказал, что работники прежде всего хотят, чтобы к ним относились с доверием. Впрочем, кое-кто из них злоупотребляет доверием. “От трех до восьми процентов”, — говорит он, понимая, конечно, всю приблизительность этой оценки. Осторожные люди приведут вам “тысячу доводов в пользу того, что рабочим доверять нельзя. В большинстве организаций действуют правила, исходящие из того, что средний работник ленив, некомпетентен, так и норовит напортачить”. Он приводит символическую иллюстрацию своих слов: “Вы бывали в наших парках? Они буквально испещрены табличками с надписями “По газонам не ходить!”, “Цветы не рвать!”, “Автомобили не парковать!”, “Не делать то!”, “Не делать это!”. Вы видели где-нибудь таблички с надписями “По газонам можно топтаться!”, “Цветы рвать разрешается!” и пр.? То-то! Каждый считает своим долгом сообщить, что вам не следует делать. Ситуации, когда вам предлагают что-то сделать, присоединиться к чему-либо, воспользоваться чем-либо, встречаются крайне редко (если, конечно, речь не идет о платных услугах)”. По мнению этого человека, подобная разница в исходных посылках, с точки зрения ее влияния на людей, носит поистине монументальный характер.
Придя к руководству, Зумволт буквально за несколько лет провел поистине революционные преобразования в практике Военно-морских сил. Все эти преобразования основывались исключительно на его вере в то, что люди с благодарностью откликнутся на отношение к ним как к взрослым. Вот что говорит Зумволт о том, как начинались его преобразования.
Я изо всех сил пытался добиться, чтобы каждый офицер и матрос на корабле не только знал, в чем заключается наша задача, не только понимал, зачем мы выполняем тот или иной тактический маневр, каким бы сложным он ни был, но и чтобы каждый из них попытался уяснить, насколько это возможно, общую картину происходящего, что позволило бы ему получать некое удовольствие и даже испытывать определенный азарт, хорошо известный каждому, кому приходилось когда-либо руководить выполнением достаточно сложных задач. Наши методы трудно назвать необычными или уникальными. Например, мы часто объявляли по системе громкоговорящей связи о конкретном событии, происходящем в данный момент. В начале и в конце каждого дня я обсуждал с офицерами, которые в свою очередь обсуждали со своими подчиненными, что произошло и что должно произойти в ближайшем будущем, что делают наши “противники” и что должны сделать мы, чтобы достойно противостоять им. Мы знакомили всех членов экипажа с планами на следующий день, пытаясь вызвать у каждого из них обыкновенный человеческий интерес к операциям, в которых принимает участие их корабль. Я проводил совещания с младшим офицерским составом экипажа. Нередко эти совещания проводились в неформальной обстановке, за чашкой кофе. Гораздо важнее всех этих подробностей было, конечно же, то, что мы постоянно стремились донести до каждого из членов экипажа ощущение увлеченности, интереса к происходящему, удовольствия от хорошо выполненной задачи 3.
Зумволт добавляет, что всего за каких-нибудь восемнадцать месяцев подобные методы вывели его корабль с последнего на первое место в эскадре по эффективности выполнения поставленных перед ними задач. “На собственном опыте, — говорит Зумволт, — я понял, насколько важно относиться к морякам, как к взрослым людям, каковыми они, собственно говоря, и являются” 4. О том же говорит и председатель совета директоров компании Tandem Джеймс Трейбиг: “Мы относимся к своим сотрудникам, как к взрослым людям”. Наш токийский коллега Кен Омэ утверждает: “Японские руководители не устают повторять своим работникам, что те из них, кто находится на переднем крае, знают бизнес лучше всего и что инновации и усовершенствования должны исходить от генба (т. е. оттуда, где происходит действие)” 5. Вполне согласен с этим и Питер Смит, недавно получивший в Уортоне звание магистра экономики управления и считающий, что стезя аналитика — не для него (он стал директором завода компании General Signal ): “Дайте людям волю, и они обрушат на вас лавину идей” 6.
Практический опыт, которым делится еще один магистр экономики управления (в том числе и закономерно несчастливый финал этой истории), лишь подтверждает эти выводы.
Я был руководителем операций Сан-Францисского отделения крупной компании, занимающейся автомобильными грузоперевозками. Наш терминал не был лидером в этом районе ни по одному из показателей (за исключением нерентабельности — по этому показателю мы были безусловными лидерами). Я выразил свои опасения и тревоги водителям грузовиков. Многие из них отвечали, что любят свою работу и чувствуют себя настоящими профессионалами своего дела, но ни один из начальников раньше никогда не просил их помочь в решении проблем терминала и не давал им почувствовать важность того, чем они занимаются, для успеха компании Поняв, в чем тут дело, я принял ряд мер. Прежде всего я позаботился о том, чтобы с самого утра (еще до того как водители придут на работу) грузовики были помыты, заправлены топливом, а их двигатели прогреты, т. е. готовы к тому, чтобы немедленно отправиться в путь. Я рассчитывал, что эти меры вызовут у водителей грузовиков ощущение важности их работы. Затем я подарил каждому водителю бейсболку с эмблемой нашей компании и вручил брошюры, которые они, по мере возможности, должны были распространять среди потенциальных клиентов нашей компании. (Вообще говоря, я не имел права делать это: распространением брошюр среди потенциальных клиентов было разрешено заниматься только торговым представителям компании. А бейсболки с эмблемой нашей компании мне пришлось однажды утром похитить из автомобиля одного из торговых представителей.)