Готовы допустить, что Говард Хед представляет собой типичный образ изобретателя-одиночки, работающего в полуразрушенном и холодном гараже 7. Но сотрудники таких гигантов, как Hitachi, General Electric и IBM? Джеймс Брайан Куинн, анализируя четвертьвековой отрезок истории IBM, говорит: “У энтузиастов-новаторов появились дополнительные стимулы заниматься своим любимым делом. Председатель совета директоров Винсент Лирсон формировал этот стиль в IBM на протяжении самого новаторского периода в истории компании. Он предлагал разным группам специалистов представлять на рассмотрение собственные варианты решения поставленных задач, что должно было стимулировать внутрикорпоративную конкуренцию. Трудно, вообще говоря, назвать какую-либо успешную крупную инновацию в IBM, которая являлась бы непосредственным результатом формального планирования разработки новых продуктов, а не этого “чемпионского” процесса” 8.
Бывший сотрудник IBM, который работал в компании еще во времена, когда ею руководил Уотсон, говорит, по сути, то же самое: “Модель 650 (одна из ранних и этапных версий компьютера IBM ) была в этом отношении довольно типичной. Работа группы в Poughkeepsie (центральные научно-исследовательские лаборатории IBM ) продвигалась довольно медленно. Группа в Endicott (штаб-квартира производственного и инженерного направлений) выполняла относительно простой, небольшой “бутлегерский” проект. Armonk (штаб-квартира) продвигалась к намеченной цели, опираясь на результаты работы двух указанных групп. В результате получился продукт, намного лучший, более простой и дешевый, чем тот, который удалось разработать лабораториям, — в результате получилась модель 650″. Беседа с одним из руководителей IBM в Сан-Хосе лишь подтвердила сказанное выше.
Важность параллельных проектов трудно переоценить. Это не подлежит сомнению. Когда я анализировал последнюю дюжину наших новых продуктов, то пришел к выводу, что примерно в половине случаев, когда мы реализовали тот или иной крупный проект, на который компания делала основную ставку, на какой-либо из стадий реализации этого проекта мы терпели неудачу. В каждом из этих случаев параллельно реализовались два–три (однажды — пять) других небольших проекта. Эти параллельные проекты осуществлялись группами специалистов из четырех–шести человек (был случай, когда такая группа состояла лишь из двух человек). Для реализации этих параллельных проектов нам приходилось буквально урывать людей и время. Но, как показывает опыт, эти усилия очень редко бывают напрасными и приносят свои плоды. Анализируя проекты, на которые компания делала основную ставку, и которые, в конечном счете, завершились неудачей, мы пришли к заключению, что параллельные им проекты, которые впоследствии были успешно завершены, в трех случаях выполнялись даже с опережением исходного графика работ. Не перестаешь удивляться тому, на что подчас бывает способна небольшая группа настоящих энтузиастов своего дела! Разумеется, у этих людей есть преимущество. Поскольку в их распоряжение предоставлялись весьма ограниченные ресурсы, им приходилось заботиться главным образом о том, чтобы разработать по возможности простой продукт.
Примерно такая же история и с компанией General Electric . Заглянув поглубже, обнаруживаешь удивительные вещи. Например, один из крупнейших за последнее время коммерческих успехов General Electric (не считая, конечно, удачных приобретений этой компании) связан с производством конструкционных пластмасс, выпуск которых в денежном выражении увеличился с нуля (1970 год) до 1 миллиарда долларов (1980 год). Идея производства конструкционных пластмасс, по словам одного из обозревателей Dun’s Review, пришла, так сказать, со стороны.
Подобно большинству компаний, General Electric приходит к заключению, что идеи некоторых ее разработчиков, с точки зрения финансирования их практической реализации, не подходят даже для лаборатории Schenectady (центральная научно-исследовательская лаборатория General Electric ). Таким образом, компания оставляет себе достаточный простор для маневра, предоставляя возможность амбициозным разработчикам поучаствовать в какой-нибудь “полулегальной” работе, которая “тайно” финансируется из фондов, выделенных для какого-то другого проекта. Подобные “несанкционированные” исследования, которые в General Electric принято называть бутлегерством, нередко приносят неплохие дивиденды.
В 1950-е годы разработчик Дэниел У. Фокс, который в числе других работал над созданием нового изоляционного материала для электропроводки, зашел в офис Бьючи (руководитель технологического отдела) с огромной каплей коричневой пластмассы на конце стеклянной палочки. Фокс положил свою ношу на пол и ударил по капле молотком. Капля осталась неповрежденной. Он попытался резать ее ножом — безрезультатно. Материал, полученный Фоксом, был продемонстрирован в подразделении, занимающемся разработкой новых химических материалов. На основе этого материала было создано вещество, получившее название “лексан” и представляющее собой поликарбонатную пластмассу. В результате получилось то, что в настоящее время является самым быстрорастущим бизнесом в General Electric.