Нигде эта проблема не проявилась столь ярко, как при разработке трех основных двигательных установок космического “челнока”. Вот что говорится по этому поводу в Science : “Вместо того чтобы тестировать каждый компонент двигательных установок, главный подрядчик NASA просто смешал все в кучу и, поплевав через левое плечо, включил рубильник. Результатом такого “подхода” стали по меньшей мере пять крупных пожаров” 14. Поддавшись влиянию данного метода, должностные лица NASA начали путать прогнозы с реальностью (справедливости ради следует отметить, что тут наверняка не обошлось без неких “политических реалий”). По утверждению одного из аналитиков Сената США, космическое агентство пало жертвой “технологического высокомерия”: “Руководство NASA было совершенно уверено в том, что технологические достижения непременно найдут свое материальное воплощение, что обязательно спасет ситуацию”. Похоже, космическое агентство не относило себя к числу безнадежно устаревших организаций, где избыточность обеспечивалась преднамеренно, тестирование проводилось на регулярной основе, а программы выполнялись строго по графику — и где все работало.
Схожесть и значительное число таких историй производят впечатление. Все они лишь подтверждают повседневную практику руководства. Например, один из гигантских банков готовился к выходу на высококонкурентный рынок туристических чеков. Созданная специально для этой цели команда трудилась восемнадцать месяцев и проанализировала огромное количество данных о рынке. Накануне запуска этого проекта в общенациональном масштабе мы спросили руководителя проекта, что было ими сделано для предварительного тестирования столь сложного рынка. Он ответил, что у него состоялся разговор с двумя приятелями, которые руководят крупными банками в Атланте. Разговор этот касался возможных перспектив в связи с выпуском туристических чеков. “Только с двумя?” — удивились мы. “Да, с двумя, — ответил он. — Мы не были уверены в том, что этот проект будет утвержден. Мы не хотели торопить события”.
Почти каждый день нам приходится выслушивать малоубедительные оправдания вроде этого. С другой стороны, на нас произвело неизгладимое впечатление резкое высказывание нашего приятеля из компании Crown Zellerbach , конкурента Procter & Gamble на рынках ряда бумажных продуктов. “Среди других компаний Procter & Gamble выделяется своей страстью к тестированию. Эти испытания длятся многие месяцы, а иногда и годы. Но если уж они появились здесь, знайте: наверное, вам пришла пора уступить им дорогу и подыскать для себя другую нишу. Они будут носом рыть землю, но проверят все, до последней переменной”. По-видимому, Procter & Gamble не боится тестирования и, следовательно, донесения какой-то информации до своих конкурентов. Почему? Да потому, нам кажется, что стоимость, добавленная в результате обучения (до запуска продукта в общенациональном масштабе), превосходит издержки, связанные с утратой фактора неожиданности.
Постоянная готовность действовать, экспериментировать — вот что отличает Procter & Gamble и другие выдающиеся компании от всех прочих. Чарльз Фиппс из Texas Instruments описывает первые успехи этой компании, ее готовность к смелым и мужественным поступкам. Он пытается передать дух экспериментаторства — способность Texas Instruments к быстрому обучению, умение этой компании извлечь максимум пользы из совместной работы с клиентами. “Они удивлялись сами себе, что, будучи очень маленькой компанией в области полупроводниковых приборов, с капиталом, не превышающим 20 миллионов долларов, с весьма ограниченными ресурсами, они в состоянии “переиграть” крупные лаборатории, такие как Bell Labs, RCA и General Electric, просто потому, что они не боятся что-то делать, пробовать, экспериментировать, не довольствуясь уже достигнутым” 15.
Можно привести еще немало примеров, отражающих тот же дух экспериментаторства. В компании Bechtel, например, старшие инженеры рассказывают о своем жизненном кредо, которым является их постоянное стремление действовать. В компании Fluor главным фактором успеха нередко называют “восприятие каждой привлекательной идеи и воплощение ее в металле”. В компании Activision основным лозунгом разработчиков видеоигр является “как можно более быстрая разработка очередной игры. Придумай подходящую идею для новой игры и реализуй ее на практике. Сразу же предложи своим коллегам оценить качество этой игры. Недостатка в хороших идеях у нас нет. Нам нужно увидеть и оценить ее практическое воплощение”. Вот как описывает свою “философию” Уин Нг, владелец успешной компании Taylor & Ng (из Сан-Франциско), которая производит товары для домашнего хозяйства: “Как можно более быстрая разработка прототипа является целью № 1 не только для наших конструкторов, но и для любого другого человека, у которого возникла какая-либо интересная идея. Мы не доверяем никакой, даже самой привлекательной идее до тех пор, пока не сможем увидеть ее собственными глазами и пощупать ее собственными руками”.