Уэйк, Марч и другие восхищены той ролью, которую классические эволюционные процессы играют в развитии организаций. Их роль в увязывании действий сотрудников компаний с потребностями окружения всегда признавалась экономистами: если компании не отвечают потребностям своего окружения, у них нет шансов выжить. В самом широком смысле (хотя это и сбивает с толку большинство руководителей) теория превосходно подтверждается на практике. Большинство нынешних компаний из списка Fortune 500 отсутствовали в этом списке пятьдесят лет тому назад. Все новые рабочие места в частном секторе США за последние двадцать лет появились за счет компаний, которые двадцать лет тому назад отсутствовали в списке Fortune 1000 . Две трети новых рабочих мест появились за счет компаний, в каждой из которых двадцать лет тому назад работали менее двадцати сотрудников. Десять лет тому назад наши автомобилестроительные компании казались непобедимыми. Сегодня многие сомневаются в том, удастся ли выжить хотя бы одной из них.
В 1960 году Теодор Левитт из Гарвардского университета написал в Harvard Business Review статью под названием Marketing Myopia (“Маркетинговая близорукость”) 48. В этой статье он указывал, что каждая из отраслей промышленности была когда-то растущей отраслью. К сожалению, каждая из отраслей рано или поздно попадает в порочный круг. После определенного периода роста руководители компаний, действующих в данной отрасли, начинают верить, что их компаниям гарантирован постоянный рост. Они убеждают себя, что продукты их компании — вне конкуренции, и начинают чересчур полагаться на массовое производство и на неизбежное и неуклонное сокращение себестоимости продукции, которое является следствием роста объемов производства. Руководство сосредоточивает все свое внимание на продуктах, которые допускают возможность тщательно контролируемого совершенствования и сокращения производственных издержек. Все эти факторы в совокупности неизбежно приводят к стагнации или даже упадку отрасли.
В своей книге Dynamic Economics (“Динамическая экономика”) экономист Бартон Кляйн излагает тщательно проверенную точку зрения, очень похожую на ту, которая была изложена выше: “Если предположить, что отрасль уже достигла стадии медленного роста, то на серьезные прорывы со стороны крупных фирм этой отрасли, вообще говоря, трудно рассчитывать 49. По сути, примерно из пятидесяти изобретений (пятьдесят революционных инноваций двадцатого столетия, которые проанализировал в своей книге Бартон Кляйн), которые привели к появлению новых S-образных кривых (новые случаи серьезного роста) в относительно статичных отраслях, мне не удалось найти ни одного примера, когда автором рассматриваемого достижения была бы крупная фирма, представляющая данную отрасль”. Джордж Джилдер уточняет выводы Бартона Кляйна: “Сам процесс, посредством которого фирма становится самой производительной в своей отрасли, как правило, делает эту фирму менее гибкой и изобретательной” 50.
По-видимому, эволюция рынка происходит непрерывно. Поэтому компаниям приходится постоянно адаптироваться к меняющимся условиям рынка, однако лишь очень незначительному числу фирм удается эффективно справляться с этой задачей. Многие из наших выдающихся компаний, наверное, не смогут вечно держаться на плаву. Мы хотим лишь сказать, что эти компании прошли большой путь — намного более длинный и успешный, чем большинство других, — и подошли намного ближе, чем остальные, к одновременному обеспечению адаптируемости и поддержанию масштабов своей деятельности на должном уровне.
Мы полагаем, что одной из главных причин этого — на что лишь недавно обратили внимание специалисты по теории управления — является преднамеренно стимулируемая эволюция самих компаний. Успешные компании являются обучающимися организациями . Они не ждут, пока рынок постепенно сделает все за них: они сами создают свой собственный внутренний рынок. (Один из аналитиков заметил, что подлинным секретом успеха руководства IBM во времена, когда этой компании принадлежали до 90% рынка средств вычислительной техники, было создание — буквально из ничего — целого спектра конкурентов 51.) Интересно отметить, что выдающиеся компании разработали немало механизмов и методов управления, позволяющих предотвратить “окостенение” этих компаний. Эти компании охотно экспериментируют, поощряют каждую попытку проверить что-то новое и допускают возможность небольших “проколов”; они охотно взаимодействуют со своими клиентами — особенно с самыми “продвинутыми” из них (по всем направлениям своей деятельности); они поощряют внутреннюю конкуренцию и допускают возможность дублирования и “пересечений”, которые являются следствием такой внутренней конкуренции; они поддерживают богатое неформальное окружение, до краев насыщенное информацией, которое способствует проникновению плодотворных идей. Интересно также отметить, что лишь немногие из таких компаний четко формулируют то, к чему они при этом стремятся. Лучшие из них (Hewlett-Packard, 3M, Digital, Wang, Johnson & Johnson или Bloomingdale’s) высказываются весьма туманно по поводу роли руководства в управлении таким процессом. Они узнаю т это, когда видят его и могут обнаружить намечающееся ухудшение ситуации; однако у них (как и у нас) нет четкого языка, с помощью которого они могли бы описать данное явление. Патрику Хаггерти с его системой OST, реализованной в компании Texas Instruments, как никому другому, удалось приблизиться к решению проблемы институционализации инноваций. Однако даже в этом случае — по причине своей упорядоченной, “системоподобной” природы — Texas Instruments демонстрирует достойные глубокого сожаления признаки регулярного подавления непрерывной адаптации, вместо того чтобы всемерно поощрять ее.