В нынешней программе подразделения компьютерных систем, направленной на повышение качества HP 3000, особенно поражает подлинный фанатизм ее исполнителей, а также то, насколько эта программа охватывает все стороны деятельности подразделения. Вряд ли стоит лишний раз напоминать о том, что пример подобного отношения к проблеме повышения качества подают в компании руководители высшего звена. Каждую четвертую неделю Ричард Андерсон, руководитель подразделения компьютерных систем, посещает объекты, на которых установлена система HP 3000, беседуя с клиентами и принимая участие в собраниях торговых представителей. В ходе таких поездок он получает из первых рук огромный объем информации о потребностях клиентов и действиях конкурентов. Особенно его интересует мнение клиентов о качестве продукции подразделения компьютерных систем.
Самую последнюю кампанию борьбы за качество продукции Ричард Андерсон начал примерно год тому назад. Как принято в Hewlett-Packard , Андерсон объявил о новой широкомасштабной программе во время утреннего кофе-брейка в кафетерии, где большинство из 1400 сотрудников подразделения компьютерных систем встречаются каждую неделю, чтобы поговорить о делах. Андерсон попросил своих подчиненных приступить к определению качества. Главной причиной принятия срочных мер он назвал вторжение японцев в компьютерную индустрию. В течение года, который прошел с этой встречи, было реализовано несколько программ, направленных на повышение качества продукции.
К концу первого года, как засвидетельствовали результаты анализа таких жизненно важных стандартов, как среднее время между отказами системы, и без того высокое качество систем удалось повысить на 100%! В этом году Андерсон намерен повысить качество продукции, выпускаемой его подразделением, еще на 100%. И это при том, что даже нынешние показатели намного превосходят среднеотраслевые.
Руководство подразделения привело убедительные доказательства того, что качество их продукции действительно нуждается в улучшении. Во время одного из утренних кофе-брейков в кафетерий были доставлены и свалены на пол пять лотков с бракованными печатными платами. Руководство пояснило изумленным сотрудникам подразделений, что эти печатные платы — а также некоторые, правда, не столь заметные, “проколы” в программном обеспечении — соответствуют 250 тысячам долларов потерянной прибыли для акционеров компании (большинство сотрудников Hewlett-Packard являются владельцами акций этой компании и участвуют в программе разделения прибыли). Это было сделано для того, чтобы показать, как руководство подразделения намерено наказывать работников за плохие показатели и поощрять их за хорошие результаты работы. Таким образом, за снижение качества продукции должны отвечать все сотрудники подразделения, а за добросовестную работу будут поощрять строго индивидуально.
Программа повышения качества продукции отличается большим разнообразием формальных и неформальных поощрений, начиная с простейшего, когда руководитель обходит рабочие места и подбадривает своих подчиненных. Работникам, добившимся значительных успехов в повышении качества продукции, выносится благодарность на кофе-брейках, коллективных обедах и пивных вечеринках в подразделении. На самом формальном уровне исполнительный вице-президент группы проводил в 1981 году церемонию награждения лучших сотрудников подразделения (на одном из кофе-брейков). Награждались сотрудники, которым удалось добиться самых высоких показателей качества. Они награждались декоративными тарелками, наборами авторучек и бесплатными обедами, а их фамилии красовались на доске объявлений в холле. Кроме того, их награждали бесплатными поездками на семинары других подразделений Hewlett-Packard или в сбытовой офис, находящийся в США. “Не исключено, что вы сможете поехать и на Гавайи”, — добавил один из руководителей компании.
Типовые системы Hewlett-Packard создаются для скорейшего достижения целей, связанных с повышением качества продукции. Цели, связанные с повышением качества, встраиваются непосредственно в программу MBO — программу, к которой в Hewlett-Packard принято относиться со всей серьезностью. Каждую неделю руководитель подразделения доводит до сведения всех своих подчиненных следующее: самые последние показатели, характеризующие качество их продукции, а также данные по отгрузке продукции, продажам и прибыли.
Каждый отдел данного подразделения является частью “сети качества”. В Hewlett-Packard осуществляется программа Lab Awareness of Customer Environment (Осведомленность лаборатории о среде клиентов), в соответствии с которой клиенты Hewlett-Packard проводят встречи с инженерами компании, в ходе которых они рассказывают о своих потребностях, а также высказывают свое мнение о продуктах и услугах Hewlett-Packard. По мнению одного из аналитиков, “такие встречи приносят огромную пользу как сотрудникам компании, так и клиентам”. В соответствии с другой программой разработчики программного обеспечения Hewlett-Packard обзванивают торговых представителей своей компании, а также посещают объекты клиентов, чтобы изучить их мнения и пожелания непосредственно на местах. Самым важным в этом деле является то, что отдел обеспечения качества входит в состав группы разработчиков. Это в корне отличается от того, как поступают большинство других компаний, где сотрудники, отвечающие за контроль качества, являются “плохими парнями” — “полицейскими” — и, как правило, находятся на ножах с остальной частью своего подразделения.