Мы занялись производством кровельных гранул для крыш потому, что один из наших работников настаивал на поиске способа использования отходных материалов, применяемых для изготовления наждачной бумаги. Его даже уволили (несомненно, иногда чемпионы подвергаются преследованиям — даже в 3M ) из-за того, что он тратил слишком много времени на поиски решения этой проблемы в ущерб своим непосредственным обязанностям. Несмотря на это, он продолжал ходить на работу. Сейчас наше подразделение кровельных гранул приносит солидную прибыль. А работник, который предложил эту идею, десять лет тому назад вышел на пенсию в должности вице-президента подразделения кровельных гранул… Вскоре после Второй мировой войны у нас в компании осуществлялась программа разработки бактериального барьера для кожи, получившего название “хирургической шторы” и предназначенного для использования во время хирургических операций. Эта программа дважды отвергалась высшим руководством компании. 13 Но упорство участников этой программы в конечном счете привело к успешному ее завершению, которое в свою очередь проложило путь к нынешнему бизнесу, связанному с производством продуктов по уходу за здоровьем и оцениваемому в 400 миллионов долларов в год… Мы охотно пересказываем эти истории в надежде, что любой сотрудник с предпринимательской жилкой, чувствующий себя потерянным, малоэффективным и ненужным в такой крупной организации, как 3M , поймет, что у него есть реальная возможность проявить свои таланты и способности… Свобода проявлять упорство, однако, предполагает свободу ошибаться и терпеть неудачи 37.
Те, кто не отказывался от своей идеи и продолжая попытки, рано или поздно праздновали удачу. Вот что говорит об этом еще один руководитель 3M : “Мы не душим идеи, но иногда нам все же приходится отклонять их. Мы доверяем людям”. И добавляет: “Любую программа, прежде чем она успешно завершится, обязательно должны отклонить, хотя бы раз. Именно это заставляет людей проявлять подлинный фанатизм, эмоциональную готовность во что бы то ни стало найти решение проблемы, добиться практического воплощения идеи”.
Что все это означает? Помимо прочего, это означает постоянную необходимость находить правильный выход из парадоксальной ситуации: неизменная поддержка потенциально продуктивной идеи и в то же время отказ от неоправданных затрат, поскольку 3M — и это очень важно — чрезвычайно прагматичная компания. Обычно эта компания действует так: чемпион, по мере того как его идея переходит из чисто концептуальной стадии в стадию создания прототипа, начинает собирать вокруг себя команду. Ее численность достигает, например, пяти–шести человек. Затем программа сталкивается с каким-то препятствием (а это, как свидетельствует статистика, весьма распространенный случай). Заметив это, руководство компании обычно действует весьма решительно, резко сокращая численность команды. Но, как следует из мифов 3M , чемпиону (если он действительно увлечен своей идеей) предлагают не сдаваться и продолжать начатое дело собственными силами или с помощью одного из членов своей бывшей команды, поддерживая таким образом деятельность примерно на 30%-ном уровне от запланированного вначале. В большинстве случаев, по наблюдениям 3M , история любого продукта растягивается примерно на десятилетие, прежде чем рынок будет действительно готов к появлению этого продукта. (На первый взгляд десятилетие кажется слишком большим сроком, однако формальные исследования неизменно свидетельствуют о том, что средняя продолжительность периода между появлением идеи и ее коммерческим воплощением практически в любой области — как высоких, так и “низких” технологий — составляет десять–двадцать лет.) Таким образом, в процессе реализации идеи чемпиону приходится переживать ряд взлетов и падений. В конце концов, в большинстве случаев рынок “созревает” для соответствующего продукта. Это служит сигналом к возрождению команды.
“Мы уверены, что наша компания может решать практические проблемы”, — говорит один из руководителей 3M . Этими словами он выразил сущность 3M как компании специалистов по решению практических проблем, независимо от того, о каких именно специалистах идет речь — о торговых представителях или технических чемпионах. Собственно говоря, именно с этого и началась деятельность 3M . Один из аналитиков высказывает по этому поводу следующее мнение: “Одержимость изобретательством отмечалась еще в самом начале деятельности этой компании. Несколько местных инвесторов приобрели месторождение, богатое, по их мнению, ценным корундом — чрезвычайно твердым минералом, используемым в высококачественных абразивных материалах. Впоследствии, однако, это месторождение оказалось малоперспективным. Инвесторы пришли к выводу, что единственным способом избежать крупных убытков является производство побочных продуктов с высокой добавленной стоимостью” 38. Говорит Лер: “Наши торговые представители бродили от предприятия к предприятию, стремясь найти потенциальных клиентов. Однако они не останавливались у офиса агента по закупкам. Они заходили в производственные цехи и расспрашивали у работников, не требуется ли их предприятию что-либо такое, чего не выпускает никакая другая компания” 39. Таким образом, наши торговые представители стали специалистами по решению практических проблем. Торговый представитель, в компании с техническим специалистом, и в наше время остается краеугольным камнем стратегии 3M .