Примерно с таким же явлением мы столкнулись в компании Dana, председатель совета директоров которой Рене Макферсон придумал концепцию “директора магазина”, о которой мы уже говорили выше. Это означало предоставление примерно девяноста его заводским руководителям весьма широких полномочий. Они получали необычайно широкие полномочия при приеме на работу и увольнении своих подчиненных; они получали в свое распоряжение собственные системы финансового контроля; самостоятельно закупали необходимое им оборудование и материалы, т. е. под их контролем оказывались функции, которые в обычных ситуациях являются строго централизованными. По мнению Макферсона, эти руководители находятся на переднем крае и поэтому в долгосрочной перспективе способны принимать более квалифицированные и обоснованные решения, чем любой “централизованный” персонал.
Та же концепция, только под другим названием (бренд-менеджер), широко используется в таких компаниях, как Procter & Gamble и Frito-Lay. Бренд-менеджер является, по сути, “хулиганистым предпринимателем”. С другой стороны, весь процесс социализации, скажем системы Procter & Gamble, нацелен на то, чтобы заставить его поверить, что именно он-то и является подлинным героем. Время, а также мифы и легенды прославляют доблестного бренд-менеджера, который на протяжении стольких лет бросает вызов своему начальству и, несмотря ни на что (а также в жесткой конкуренции со всеми другими бренд-менеджерами), успешно репозиционирует свой бренд.
В компании Schlumberger (производство нефтедобывающего оборудования) такими “моделируемыми предпринимателями” являются 2000 молодых инженеров-нефтяников, командируемых на отдаленные объекты, один из которых, Д. Юан Бейрд, руководитель подразделения, занимающегося геофизическими исследованиями нефтяных скважин, говорит: “Нашу компанию я представляю себе чем-то вроде парня, подбирающегося к скважине с известной долей осторожности, дающего исчерпывающие отпеты своему клиенту и уезжающему в полной уверенности, что он — Кинг-Конг” 14. Конечно, коэффициент трения довольно высок. Но Schlumberger — это Schlumberger , и они ведут себя в диких и необжитых местностях именно так, как и надлежит вести себя в подобных условиях. Ответственность, по некоторым показателям, является весьма ограниченной. Тем не менее, каждый сотрудник Schlumberger приучен верить, что он обладает всеми необходимыми ему полномочиями.
В IBM, Digital и Raychem концепция должности с ограниченной ответственностью означает торгового представителя, который умеет решать проблемы. Том Уотсон воплотил эту концепцию в жизнь в 1920-х годах. Digital использует эту концепцию и в наши дни, называя процесс сближения с клиентом “высокотемпературным маркетингом”. Для посторонних 3M является “компанией торгового представителя” 15. Эта концепция зародилась еще в те годы, когда торговые представители 3M сторонились агентов по закупкам и обращались непосредственно к работникам торгового зала. В настоящее время такой метод по-прежнему практикуется торговыми представителями 3M . Практически всех своих новых торговых представителей компания Raychem нанимает в Гарвардской бизнес-школе. Они начинают свою служебную карьеру в качестве торговых представителей и действуют как квалифицированные специалисты по решению проблем.
По нашему мнению, есть только один способ обеспечения высокой эффективности должностей такого рода. Правда, это довольно непростой способ. Он связан с социализацией менеджеров, с попыткой убедить их, что они являются потенциальными чемпионами. В то же время им нужно предоставить весьма высокую степень контроля в тех сферах, где это кажется целесообразным. Большинство компаний не могут выйти за рамки таких, например, банальностей, как “властные полномочия должны соответствовать мере ответственности работника”, и потому не в состоянии решить эту непростую двойственную задачу. Многие компании внедряют у себя те или иные схемы управления брендами или продуктами; одному Господу известно, сколько раз они пытались скопировать опыт Procter & Gamble. Однако лишь очень немногие компании пытались создать собственные мифы, ролевые модели и структуру героев, которая переносила бы бремя ответственности на бренд-менеджеров. Но даже если каким-то из этих компаний действительно удавалось перенести бремя ответственности на своих бренд-менеджеров, им не удавалось успешно справиться с другой половиной дела: создать достаточно прочные и регулярные системы поддержки, которые без лишнего шума оказывали бы необходимую поддержку бренд-менеджерам и помогали бы им в выполнении своих обязанностей, как это делается в Procter & Gamble. Опыт Procter & Gamble является поистине классическим примером создания эффективных систем поддержки чемпионов. С другой стороны, если бренд-менеджеру внушают, что если он будет действовать на рынке подобно Кинг-Конгу, то со временем он может стать председателем совета директоров компании. Тем не менее, учитывая жесткую дисциплину, поддерживаемую вертикальной структурой бренд-менеджмента, и небольшое число систем с “глубоко вырезанными канавками”, на практике автономия бренд-менеджера оказывается чрезвычайно ограниченной. Вот и приходится изворачиваться.