В производстве одежды компания Blue Bell занимает второе место после Levi Strauss. Этот гигант, годовой объем продаж которого составляет 1,5 миллиарда долларов, обеспечивает свою высокую конкурентоспособность и рентабельность главным образом за счет использования совершенных технологий и низкозатратного производства. Главенствующая роль в стратегии Blue Bell принадлежит твердому соблюдению принципа небольших размеров. Председатель совета директоров Blue Bell Кимси Манн стремится к тому, чтобы численность работников производственных подразделений его компании не превышала 300 человек. Результатом такого подхода, по его словам, является следующее: “Руководство, которое быстро реагирует на любые проблемы… административный персонал, который обслуживает потребности рабочих”. Далее он добавляет: “Мы стремимся поддерживать тесные контакты с нашими работниками. Мастера участков на наших заводах хорошо знают проблемы каждого своего работника, знакомы с семьями каждого из них”. Он уверен, что прямым следствием небольших размеров производственных подразделений его компании является творческий подход, проявляемый работниками при исполнении своих обязанностей. “Кто знает работу лучше тех, кто непосредственно выполняет ее? — спрашивает он и добавляет: — В крупных подразделениях ко времени, когда будет получено разрешение на выполнение того или иного действия, человек, которому принадлежит инициатива этого действия, либо успевает вообще забыть об этой инициативе, либо не уверен, что она принадлежит именно ему”. Кимси Манн резюмирует: “Нам нужны такие заводы, работники которых хотели бы, чтобы там работали их жены и дочери. Мы хотим, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за свою компанию”. Кимси Манн уверен, что это возможно лишь в случае, если размеры производственных подразделений будут относительно невелики.
Примерно ту же картину мы наблюдаем в компании Motorola. Вот что говорит по этому поводу президент Motorola Джон Митчелл: “Как только численность работников на заводе приближается к пятнадцати тысячам, словно по мановению волшебной палочки дела на этом заводе начинают идти вкривь и вкось”. Dana, со своими необычайно высокими показателями производительности, стремится не допустить, чтобы численность работников на ее заводах превышала 500 человек. Компания Westinghouse в настоящее время предпринимает беспрецедентные меры, направленные на повышение производительности. Главным элементом этой программы является создание 30–40 небольших заводов. Одной из составляющих новой программы компании General Motors , направленной на повышение производительности труда, также является удержание численности работников на новых заводах на уровне, не превышающем 1000 человек.
Не менее убедительны и свидетельства негативного характера. Бывший президент компании Consolidated Edison говорит: “За последнее десятилетие в отрасли энергосистем общего пользования наблюдается лихорадочная скупка отдельных энергогенерирующих предприятий, размеры которых, учитывая нынешнее состояние строительной и эксплуатационной технологии, не позволяют обеспечить их надежную эксплуатацию” 53. Эти слова получили подтверждение со стороны главного исполнительного директора компании Georgia Power на одном из наших брифингов. “Крупные предприятия — это, конечно, замечательно, — сказал он, — особенно когда они работают “. Все присутствующие засмеялись. Он продолжил свою мысль, указав, что его крупные предприятия приходилось закрывать довольно часто — настолько часто, что об их теоретических преимуществах перед малыми предприятиями впоследствии никто уже и не вспоминал.
Сотрудник Гарвардского университета Уик Скиннер, один из ведущих ученых, занимающихся проблемами производственных процессов, рассказывает типичный случай (освещавшийся в журнале Fortune ). Этот случай наглядно демонстрирует причины высокой эффективности небольших предприятий.
Скиннер рассказывает случай, имевший место в компании Honeywell , в которой он работал на протяжении десяти лет, прежде чем перешел на работу в Гарвардский университет. Один из заводов Honeywell специализировался на производстве гироскопов, предназначенных для узкоспециальных применений в науке и технике. Кроме того, на этом заводе выпускались измерители расхода горючего в самолетах. Два сборочных конвейера размещались в одном цехе, и со временем это вызвало ряд проблем. “Изготавливать гироскопы было примерно в десять раз сложнее, чем измерители расхода горючего, — вспоминает Скиннер, — но работники Honeywell испытывали гораздо большие проблемы с изготовлением измерителей расхода горючего. Они изо всех сил пытались понять, почему им не удается сократить издержки. Они многократно выполняли анализ себестоимости и даже пригласили на работу обладателя степени MBA, с помощью которого они надеялись решить проблему издержек. Однако ничто не помогало, поэтому было принято решение прекратить выпуск измерителей расхода горючего. Затем один из менеджеров подсказал вариант решения этой проблемы директору завода, который запросил у руководства компании необходимые для этого 20 тысяч долларов… Они закупили соответствующее количество древесностружечных плит, с помощью которых отгородили небольшой участок в цехе. Таким образом, рабочие, занимавшиеся производством измерителей расхода горючего, были отделены от своих коллег, изготавливавших гироскопы. Через шесть месяцев проблему издержек удалось успешно решить” 54.