Уотсон пошел по пути, указанному Паттерсоном, и во многих других отношениях. Вот его собственные слова: “Принимались все доступные меры, чтобы вызвать у людей энтузиазм… Наш прежний акцент на человеческих отношениях был мотивирован не альтруизмом, но простой верой в то, что, проявляя уважение к своим людям и помогая им уважать самих себя, компания сможет заработать максимальную прибыль” 32.
Буквально каждая подробность усиливает эту “тему людей” в IBM . В статье об IBM, опубликованной в журнале Fortune в 1940 году (тогда оборот этой компании составлял 35 миллионов долларов), говорится о безукоризненно чистых предприятиях этой компании, о загородном клубе, организованном для всех сотрудников компании (членские взносы в котором составляли всего 1 доллар в год), о книге песен IBM (“Мы знаем вас, мы любим вас. Мы знаем, что заботу о нас вы носите в своем сердце”). “Вы” в этой песне, конечно же, относится к Уотсону-старшему.
Что касается самого Уотсона-старшего, то автор статьи в журнале Fortune говорит, что он был “прирожденным проповедником, который с самого начала своей деятельности начал вырабатывать альтруистические правила, составившие основу всей его дальнейшей жизни и политики. Он очень много ездил, работал по 16 часов в сутки, проводя почти каждый вечер на всевозможных мероприятиях, празднованиях, чествованиях и т. п. в бесчисленных клубах для сотрудников компании… Он получал удовольствие от общения с сотрудниками компании не как любопытствующий начальник, а как старый приятель” 33.
Нам почти нечего добавить к историям, относящимся к начальному периоду деятельности Уотсона-старшего, за исключением, возможно, лишь того удивительного факта, что с тех пор в IBM практически ничего не изменилось. Политика открытых дверей, клубы, простота, наставления, обучение, а также приемы и методы, призванные поднять энтузиазм сотрудников компании, сегодня остаются практически такими же, какими они были пятьдесят–шестьдесят лет тому назад. Один из руководителей IBM выразил это в предельно лаконичной форме: “Вы можете допустить практически любую ошибку, и вам предоставят шанс ее исправить. Но если вы допустите даже незначительный промах в деле руководства людьми, можете тотчас же писать заявление об уходе. В этом деле можно быть либо подлинным мастером, либо никем”.
И в завершение рассказа об отношении к людям в IBM, а также в других особо успешных компаниях, следует отметить, что такая политика, возможно, оказалась бы неэффективной, если бы каждый сотрудник организации не гордился тем, что делает его компания. Бак Роджерс, руководитель отдела маркетинга в IBM, говорит: “Превыше всего мы стремимся создать себе репутацию компании, умеющей достигать совершенства в мелочах” 34. За что бы ни боролась IBM — за высокое качество продукции, как в Hewlett-Packard или в McDonald’s , за умелое применение идей, связанных с повышением производительности труда, как в Dana , — гордость ее сотрудников тем, что делает для них компания, в любом случае обусловливается исключительной ориентацией этой компании на людей.
Общие мотивы
Нетрудно заметить ряд удивительно схожих мотивов, проходящих красной нитью через всю имеющуюся у нас информацию о деятельности успешных компаний. Прежде всего, это язык. В языке, которым пользуются во всех организациях, ориентированных на людей, есть много общего. Во многих отношениях форма здесь определяет содержание. Как только в этих компаниях начинают рассуждать об определенной философии, они нередко начинают действовать в соответствии с этой философией, даже если поначалу во всех этих словах нет особого смысла. Например, сомнительно, что выражение “the HP Way” (“Образ действий Hewlett-Packard”) имело какой-то особый смысл для сотрудников этой компании в то время, когда этот язык еще только формировался. Время шло и, как нам кажется, это выражение постепенно наполнялось все более глубоким и богатым смыслом — нередко таким, о котором вначале никто, может быть, даже не подозревал (возможно, даже Хьюлетт и Паккард).
Вообще говоря, сомнительно, чтобы истинная ориентация на людей могла иметь место в отсутствие особого языка, с помощью которого можно было бы выражать эту ориентацию. Такие особые слова и фразы, как “чувство единой семьи”, “открытые двери”, “сплоченность”, “юбилей”, “руководство путем хождения в народ”, “на сцене” и т. п., показывают сотрудникам организации, что ориентация на людей глубоко укоренилась в сознании каждого ее сотрудника. В языке эскимосов, в отличие от языка, на котором разговаривают, например, британцы или американцы, есть много слов, описывающих разные виды и состояния снега, поскольку точное описание состояния снега жизненно важно для повседневной жизни, выживания и самой культуры эскимосов. Если какая-либо организация действительно намеревается ориентироваться на людей, ей понадобится много слов, описывающих то, как люди должны относиться друг к другу.
Наиболее впечатляющими из всех характеристик языка, которым пользуются. Успешные компании, являются фразы, которые повышают статус рядового работника. Возможно, это звучит достаточно банально, но такие слова, как “помощник” (Wal-Mart ), “член команды” (McDonald’s ) и “член состава исполнителей” (Disney ), описывают огромную важность каждого сотрудника успешной компании.