Подобно Джо Жерару, отношение IBM к обслуживанию можно определить одним словом — фанатичное . В большинстве компаний так называемые заместители или помощники занимаются в основном тем, что носят портфели своих начальников, разбирают бумаги и т. п., — другими словами, являются мальчиками на побегушках. В IBM все не так. Здесь некоторые из лучших продавцов становятся помощниками высших руководителей компании. Человек, который занимает эту должность (обычно этот три года), тратит все свое время лишь на одно: он отвечает на жалобы клиентов, причем для ответа на каждую жалобу отводится не больше суток . (Надо сказать, что даже в компьютерной отрасли, где очень многие фирмы являются прямыми конкурентами IBM, стремление последней довести обслуживание своих клиентов до совершенства не остается незамеченным. Например, один из руководителей компании Lanier , являющейся конкурентом IBM в ряде областей, настоятельно рекомендует покупать мэйнфреймы IBM : “Я вспоминаю последний случай, когда у нас возникла проблема с компьютером IBM . Буквально через пару часов нам на помощь сбежалась целая толпа народу. Они обратились за советом не менее чем к восьми экспертам, причем четверо из этих экспертов оказались в тот момент в Европе, один в Канаде и один в Латинской Америке. Таким образом, мы получали помощь из многих уголков земного шара!”)
Непостижимая часть истории, касающейся постановки обслуживания в IBM , заключается в отсутствии каких-либо изъянов в этой системе обслуживания. Недавно в течение одной недели один из нас сидел в кресле самолета, летевшего из Нью-Йорка в Сан-Франциско, рядом с двадцатипятилетним торговым представителем IBM из Окленда; разговаривал с одним из старших руководителей АТ&Т , который ранее работал в IBM ; разговаривал с одним из руководителей компании Memorex , который ранее работал в IBM руководителем производства; обсуждал с администратором одной из больниц решение, касающееся покупки оборудования IBM; разговаривал во время учебных занятий с одним молодым человеком, который ранее работал торговым представителем IBM . Все они выглядели по-разному — от привлекательной чернокожей девушки до седеющего пятидесятилетнего мужчины. Однако говорили они примерно одинаково. Все они были согласны с тем, что у IBM были определенные проблемы — иногда с программным обеспечением, иногда даже с качеством. Но все они были согласны и с тем (используя примерно одни и те же слова!), что обслуживание и надежность IBM по-прежнему находятся на недосягаемой для большинства компаний высоте. Самое большое впечатление на собеседника производила глубина и непоколебимость их уверенности в том, что IBM действительно заботится об обслуживании своих клиентов.
Можно привести немало примеров, подтверждающих это наблюдение. Наш офис находится на сорок восьмом этаже Всемирной штаб-квартиры Bank of America , поэтому нам приходится постоянно контактировать со многими руководителями банка. Одному из них поручили руководить операциями подразделения World Banking Division. Он рассказал нам, что, когда он приступал к исполнению своих новых обязанностей (это произошло примерно за три месяца до нашего разговора), перед ним стояла лишь одна задача — избавить свой банк от тотальной зависимости IBM, “Мне посоветовали покупать кое-что, например, компании Amdahl “. Он продолжал: “Я занимался этой проблемой примерно четыре недели. Однажды утром я нашел у себя на рабочем столе внушительное предложение, озаглавленное “Требования к системам в 1980-е годы”. Данный материал поступил от сотрудника IBM, отвечавшего за обслуживание нашего банка. Меня не интересовало это предложение, поэтому я позвонил ему и спросил: “Зачем, черт побери, вы прислали мне эти материалы?” Его ответ был кратким и предельно искренним: “Именно таким способом мы контролируем наших клиентов!”
Если бы вы слышали речь вице-президента по корпоративному маркетингу Бака Роджерса, у вас наверняка возникало бы ощущение дежавю и вы внезапно поняли, что слушаете речь Уотсона, убеждающего вас в разумности “золотого правила” (обслуживания). Бак Роджерс утверждает, что каждое предложение клиенту должно быть “чрезвычайно экономически эффективным с точки зрения клиента”. (Один из бывших работников IBM сокрушается: “Торговый представитель IBM всегда продает самый дешевый продукт из тех, которые в состоянии удовлетворить потребности конкретного клиента”, — добавляя при этом, что хотел бы, чтобы так поступали и в компании, где он работает в настоящее время. “Невероятно, – говорит он об этой компании,— они пытаются продать своим клиентам Бруклинский мост. Они действуют так, словно завтра не наступит никогда”.) Роджерс утверждает, что вся деятельность IBM “подчинена клиентам и рынку, а не технологии”. Он говорит, что хотел бы, чтобы торговые представители компаний “действовали так, словно клиент является их работодателем и выплачивает их заработную плату”. Он говорит также о предоставлении “всех ресурсов в распоряжение клиента”. Наконец, он отмечает, что “получение заказа — самый легкий этап; самое главное — послепродажное обслуживание” 5. Он добавляет, что IBM старается не раздувать штаты своих сбытовых филиалов (максимум 100 человек), объясняя это тем, что “IBM должна быть фирмой, с которой легко вести дела”. В заключение он отмечает, что “мы должны находиться в постоянном контакте с клиентом”.