Следовательно, путем экспериментирования людям (проектировщикам, маркетологам, президентам компаний, торговым представителям, клиентам) бывает гораздо легче проявить творческий подход к продукту и способам его использования, если в их распоряжении имеется прототип, т. е. нижний уровень абстракции. Именно поэтому никакие исследования рынка не могли бы предсказать поистине феноменальный успех компьютера Apple II. Мы полагаем, что подлинной причиной этого феноменального успеха было сочетание высококачественного продукта и появления замечательной сети пользовательских групп, каждая из которых охотно экспериментировала с этими машинами и практически ежедневно предлагала для них новые варианты программ. Никакие исследования рынка не могли бы предсказать, что одна известная нам женщина станет самым заядлым пользователем компьютера Apple у себя в семье (да и она сама вряд ли могла бы предсказать это). Все дело в том, что именно в это время она начинала свой собственный (“домашний”) бизнес. Получив возможность пользоваться компьютером Apple у себя дома, она могла пробовать разные варианты работы на компьютере, а в минуты отдыха — играть на том же компьютере. Если бы кто-нибудь начал рассказывать ей — до того, как все это произошло, — о прелестях работы с текстовыми процессорами, она наверняка ответила бы, что ей мет никакого дела до этого, поскольку она не собирается пользоваться текстовыми процессорами. Иными словами, сама концепция была чересчур абстрактной. Получив в свое распоряжение машину, поработав с ней, она полностью переменила свои взгляды.
Вот почему компания Hewlett-Packard проявляет столь большую заботу о том, чтобы ее инженеры предоставляли возможность своим коллегам “повертеть в руках” разработанные ими новые экспериментальные прототипы. Вот почему исследование рынка, касающееся фотоаппарата с трансфокатором и выполненное Питерсоном во время вечеринки, оказалось наиболее всесторонним исследованием рынка, какое только можно было представить себе.
Быстрота и количество
Быстрота проведения и количество экспериментов являются важными составляющими результирующего успеха экспериментирования. Несколько лет тому назад мы изучали опыт самых успешных бригад разведочного бурения нефтяных скважин, а также их менее удачливых коллег. В результате этого исследования мы пришли к следующему выводу: если в вашем распоряжении имеются самые квалифицированные геологоразведчики, если вы используете новейшие геофизические методы, самое современное оборудование и т. п., коэффициент удачи в разведочном бурении нефтяных скважин в нефтеносных районах составляет примерно 15%. В отсутствие перечисленных выше преимуществ коэффициент удачи составляет около 13%. Этот результат свидетельствует о том, какую большую роль играет знаменатель, т. е. количество выполненных попыток. Действительно, анализ деятельности компании Amoco , которая недавно вернула себе позицию лучшей из американских геологоразведочных компаний, занимающихся разведкой нефтяных месторождений, указывает лишь на один фактор успеха: Amoco просто бурит большее количество скважин, чем ее конкуренты . Вот что говорит по этому поводу руководитель производственного подразделения компании Джордж Галлоуэй: “Большинство удачных результатов не могли предвидеть ни мы сами, ни кто-либо другой. Успех приходит, если вы бурите множество скважин” 23. То же явление мы обнаружили в разведке других видов полезных ископаемых. Главное отличие между более удачливыми и менее удачливыми геологоразведочными компаниями определяется объемом буровых работ, выполняемых методом алмазного бурения. Несмотря на кажущуюся дороговизну алмазного бурения, только с помощью этого метода можно с практически 100%-ной степенью достоверности определить наличие полезных ископаемых, залегающих на больших глубинах. При использовании более дешевых методов геологам и геофизикам остается лишь строить догадки — более или менее обоснованные.
Один из бывших членов высшего руководства компании Cadbury также указывает на огромную важность быстроты и количества совершаемых попыток. Он вспоминает, как в Cadbury однажды назначили руководителя, ответственного за разработку новых продуктов. Этот руководитель, бегло просмотрев перечень новых продуктов, запланированных к разработке, бодро объявил, что в течение следующих двенадцати месяцев в производство будут запущены шесть новых продуктов, а после этого — в течение последующих двенадцати месяцев — еще шесть новых продуктов. Почти все из запланированных им к выпуску новых продуктов на тот момент находились в “подвешенном состоянии” — их выпуск планировалось начать в неопределенном будущем (в частности, назывались сроки от двух до семи лет). Он уложился в запланированный им график, причем три из этих новых продуктов до сих пор пользуются колоссальным успехом у потребителей. Вот комментарий одного из свидетелей этих событий: “Вы можете сократить обеденное время по желанию — вы лишь должны захотеть это сделать. Ему удалось запустить в производство двенадцать новых продуктов всего за двадцать четыре месяца. Вряд ли мы сделали бы эту работу лучше, если в нашем распоряжении было пять лет”.