Однако если мы посмотрим на успешные компании, то увидим совсем другую картину. Ориентация на людей в этих компаниях прослеживается буквально с первых дней их основания: политика отказа от увольнений в периоды экономического спада; повышенное внимание к вопросам обучения во времена, когда такое обучение было в диковинку; обращение к каждому работнику по имени во времена, когда были приняты более формальные нормы обращения, и т. д. Уважительное отношение к работникам стало второй натурой руководителей таких компаний. “Мы являемся руководителями благодаря этим работникам, а не наоборот”. Руководители успешных компаний, по-видимому, хорошо усвоили эту формулу — они живут в соответствии с ней.
Ориентация на людей настолько глубоко укоренилась в сознании руководителей успешных компаний, что она даже стала частью их языка. В авиакомпании Delta часто приходится слышать о “чувстве семьи”. В Hewlett-Packard говорят об особом “пути Hewlett-Packard ” и “управлении путем хождения в народ”. В компании Dana буквально на каждом шагу слышишь слово “люди” — его можно встретить в годовых отчетах компании, в докладах высших руководителей, в формулировках ее политик. (Рене Макферсон, бывший председатель совета директоров компании, строго следит за этим. Например, обсуждая рекламную кампанию в связи с выпуском новой модели автомобиля Ford, он возмущается: “Черт возьми, они говорят о рабочих! Почему не о людях?”) Служащих называют не персоналом, а членами команды в McDonald’s , хозяевами — в Disney Productions и коллегами — в J. C. Penney .
Несмотря на то, что кое-кому все это может показаться несколько нарочитым и сентиментальным, эти довольно очевидные приемы и методы для поднятия энтузиазма находят искренний отклик в сердцах людей. Когда мы впервые анализировали это явление, то полагали, что все эти приемы и методы для поднятия энтузиазма в основном ограничиваются компаниями, наподобие Tupperware, президент и высшее руководство которой до тридцати дней в году участвуют в праздновании всевозможных юбилеев, отмечая успехи лучших из своих 15 000 торговых представителей и менеджеров. Однако затем мы пришли к заключению, что приемы и методы для поднятия энтузиазма сотрудников широко применяются и в высокотехнологичных компаниях (например, песня Hewlett-Packard “Grab a Grizzly”, исполненная в честь выпуска их первого компьютера серии 3000). А в Caterpillar нам рассказывали о мероприятии, проведенном в честь выпуска нового оборудования, во время которого огромные узлы экскаваторов были наряжены в яркие костюмы.
Наверное, самое удивительное заключается в том, что у ориентации на людей есть своя сложность. Успешные компании обожают все измерять и ориентируются на достижение высоких экономических показателей, однако это качество является следствием высоких взаимных ожиданий и взаимной высокой требовательности сотрудников, а не чрезмерной придирчивости руководителей или наличия всеохватывающих систем контроля. Эта сложность, по-видимому, является несколько большей, чем сложность, присущая менее успешным фирмам, а также компаниям, в которых, как правило, действуют более формальные системы, поскольку ничто так не впечатляет людей, как ощущение собственной нужности, которое порождает повышенные ожидания. Что еще может быть большим стимулом к тому, чтобы работать лучше, чем высокие ожидания ваших коллег по отношению к вам! Как мы уже отмечали в главе 3, людям нравится сравнивать себя с другими. Им нравится также сравнивать свои показатели с соответствующими стандартами — разумеется, если эти стандарты вполне достижимы и особенно если они сами участвовали в разработке этих стандартов.
Проблема, таким образом, заключается в полноте ориентации на людей, которую мы наблюдаем в успешных компаниях. Иными словами, подлинная ориентация на людей не терпит исключений. В учреждениях, где ориентация на людей не идет дальше разговоров, отсутствует почти все, о чем было сказано выше. Конечно, проблема увольнения работников относится к числу самых сложных, однако мы могли бы привести совсем немного примеров из деятельности других компаний, которые были бы сопоставимы с поистине титаническими усилиями, прилагавшимися такими компаниями, как IBM, Delta, Levi Strauss и Hewlett-Packard, чтобы избежать увольнения своих работников. Истории о настоящих войнах, которые разворачивались в менее успешных компаниях в связи с массовыми увольнениями их работников, разительно контрастируют с подлинной заботой, вниманием и участием в судьбах своих работников, проявляемыми такими компаниями, как Dana, Digital и IBM. Слово “руководитель” в учреждениях, ориентация на людей которых является не более чем лицемерной уловкой, зачастую обозначает не того, кто, засучив рукава, работает бок о бок с рядовыми сотрудниками, а того, кто поручает эту работу своим заместителям. В таких компаниях вам никогда не скажут о том, что работники должны контролировать работу друг друга. В таких компаниях все засекречено, а информация совершенно преднамеренно утаивается от большинства сотрудников. “Сигнал” в этом случае совершенно очевиден: сотрудников здесь не считают достаточно взрослыми людьми, которым можно рассказать правду. А приемы и методы для поднятия энтузиазма сотрудников, корпоративные вечеринки и постоянно меняющийся перечень призов, наград и прочих инициатив? В учреждениях, лицемерно заявляющих о своей ориентации на людей, вы не найдете и этого. Разумеется, время от времени здесь также затевают ту или иную модную новинку, вроде какой-нибудь программы типа MBO, кружков качества или “плана Скэнлона”. Однако каждое из этих начинаний либо быстро глохнет, либо безнадежно “обюрокрачивается”. Очередную неудачу чаще всего оправдывают происками профсоюзов или пассивностью работников и почти никогда ее не объясняют отсутствием упорства или невниманием со стороны руководства компании.