В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Третий столп, нарушения привычек и традиций,  — это, в част­ности, готовность и потребность в регулярном проведении ре­организации, а также в проведении реорганизации на времен­ной основе с целью решения конкретных проблем (например, проектный центр General Motors  дал возможность этой компа­нии решить проблему сокращения кадров). Под регулярным проведением реорганизаций мы понимаем следующее:

 готов­ность и потребность в регулярном ответвлении новых подразде­лений (по мере чрезмерного разрастания и обюрокрачивания старых подразделений);

 готовность и потребность в перераспре­делении продуктов или продуктовых линеек между подразделе­ниями, чтобы воспользоваться особыми управленческими спо­собностями, которыми обладают руководители тех или иных подразделений, или для проведения перегруппировки рынка (особенно поднаторела в этом компания 3M , причем, когда ка­кой-либо продукт “перебрасывается” из одного подразделения в другое, это очень редко приводит к конфликтам между руко­водителями подразделений);

 готовность включать наиболее способных специалистов в состав команд, реализующих кон­кретные проекты и занимающихся решением небольшого числа центральных организационных проблем или выполнением какой-либо центральной организационной задачи (всегда при ус­ловии, что такое включение носит временный характер);

 готов­ность и стремление — по мере необходимости — к реорганиза­ции и перестановке отдельных элементов организационной структуры (при условии сохранения целостности базового цен­трального контура).

Эти структурные методы разрушения привычек и традиций направлены именно против тех проблем, которые привели к появлению организаций матричного типа. Регулярное про­ведение реорганизаций — это эффективный способ решения возникающих проблем, не предполагающий использования огромных, постоянно действующих интеграционных меха­низмов (например, комитетов), которые — теоретически — призваны решать любые проблемы, возникающие по всем возможным измерениям. Ответвление новых подразделений и перераспределение продуктов или продуктовых линеек меж­ду подразделениями также являются эффективными способа­ми решения возникающих проблем, позволяющими поддер­живать целостность основополагающей формы.

Указанные три столпа представляют, таким образом, тео­ретический ответ прежде всего на те проблемы, которые при­вели к появлению организаций матричного типа, а также к “патологиям”, которые возникают в матричной структуре, когда она пытается реагировать на эти условия. Они также имеют много общего с системами управления многих успеш­ных компаний.

12 Эффективное сочетание дисциплины и свободы

Одновременное наличие дисциплины и свободы, последний из наших восьми базовых принципов успешной практики управления, во многих отношениях является итоговым. Этот принцип охватывает большую часть того, о чем говорилось выше, и возник, что оказалось для нас приятной неожиданно­стью, в процессе синтеза. Он, по сути, отражает сосущество­вание центрального направления фирмы и максимальной ин­дивидуальной свободы действий — то, что мы выражали сло­вами: “не только получить пирог, но и съесть его”. Организа­ции, которые живут в соответствии с принципом гармонич­ного сочетания дисциплины и свободы, с одной стороны, дей­ствуют в условиях жесткого контроля, а с другой стороны, до­пускают (и даже всемерно поощряют) в каждом из своих со­трудников стремление к предпринимательству и новаторству. Они делают это с помощью убеждений , т. е. определенной сис­темы ценностей, от которой, по мнению наших коллег Филлипса и Кеннеди, большинство руководителей шарахаются, как от чумы. Они достигают этого также за счет повышенного внимания к деталям, добросовестного выполнения даже са­мых последних мелочей (как подчеркивает неподражаемый футбольный тренер из Алабамы Биер Брайант).

Одновременное наличие дисциплины и свободы? Глаза большинства бизнесменов обычно стекленеют, и на них напа­дает безудержная зевота, когда разговор заходит о таких ту­манных материях, как системы ценностей, культура и т. п. Од­нако наши глаза при этом загораются: мы сразу же вспомина­ем бывшего председателя совета директоров компании Caterpillar  Билла Блейки, который любил напоминать каждому из своих собеседников о способности его компании “поставлять запчасти к продукции Caterpillar  в течение сорока восьми часов в любую точку мира”. Мы вспоминаем также морозный день в Сейнт-Поле (штат Миннеаполис), где Тейт Элдер из 3M  рассказывал нам об иррациональных чемпионах, которые трудятся в его компании. Перед нашим мысленным взором встает образ Рене Макферсона, проводящего семинар в Станфорде. Он ведет себя чрезвычайно эмоционально. Слу­шатели пытаются выпытать у него волшебный рецепт, с по­мощью которого ему удалось решить проблемы производи­тельности в компании Dana.  Он прижимает руки к груди, вы­прямляется и говорит: “Мой рецепт чрезвычайно прост — нужно действовать. Нельзя сидеть сложа руки. Я совершил множество ошибок. Но я не сидел сложа руки”. Ему невоз­можно не поверить: это действительно  рецепт его успеха.