Одной из тем в структуре убеждений, которая возникала с удивительной регулярностью, была, по словам Дэвида Паккарда, тема “новаторов на всех иерархических уровнях организации”. Успешные компании признают, что поиск благоприятных возможностей представляет собой в какой-то мере случайный и непредсказуемый процесс, который, вообще говоря, не в состоянии обеспечить ту степень точности, которую предполагает централизованное планирование. Если руководство компании желает добиться роста посредством инноваций, оно должно понимать, что это зависит от огромного множества людей, а не только от тех немногих, кто работает в научно-исследовательских и проектно-конструкторских отделах.
Если вы рассматриваете каждого сотрудника компании как потенциального новатора, то должны заранее смириться с возможными неудачами и быть готовы к тому, чтобы оказать поддержку работникам, потерпевшим неудачу. Чарльз Найт из Emerson, Джеймс Бурке из Johnson & Johnson и Льюис Лер из 3M совершенно недвусмысленно заявляют о неизбежности — и даже необходимости — совершения ошибок. Стивен Джобс, основатель необычайно успешной компании Apple Computer, годовой объем продаж которой в 1981 году приблизился к 750 миллионам долларов, рассказывает: “Я по-прежнему совершаю ошибки, и не так уж мало. Примерно две недели тому назад я завтракал в компании с несколькими сотрудниками нашего отдела маркетинга. Я завел тогда разговор о допущенных ошибках и просчетах, которые никому из них так и не удалось исправить. Человек пятнадцать, как я заметил, обиделись на меня. Через неделю, вернувшись из поездки, я разослал им письмо о том, что в Вашингтоне у меня спрашивали, каким образом нашей компании удается так успешно вести бизнес. “Мы просто приняли на работу отличных специалистов и создали обстановку, в которой люди имеют право совершать ошибки и совершенствоваться”, — ответил я.”
Неформальная обстановка, как последний свойственный большинству успешных компаний атрибут, способствующий общению людей, является, например, основой стиля HP . Самые типичные признаки неформального стиля общения, культивируемого в Hewlett-Packard , — это обращение к сотрудникам по имени, управление в процессе общения с сотрудниками непосредственно на рабочих местах и воспитание в сотрудниках чувства одной большой семьи. Все эти три компонента составляют в совокупности четко выраженное направление, которого неуклонно придерживается высшее руководство компании. Суть этого направления сводится к тому, что строгое соблюдение субординации нередко препятствует “потоку коммуникаций” между сотрудниками компании и не способствует текучести и гибкости, столь необходимым для эффективного функционирования организации.
Для руководителей типа Томаса Уотсона-старшего совершенно очевиден тот факт, что система ценностей имеет для компании первостепенное значение. Однако каким образом был заложен фундамент этих ценностей? Здесь мы также обнаруживаем удивительные корреляции. Успешные компании не только основаны на логически последовательных системах ценностей, их деятельность отмечена неповторимой индивидуальностью лидера, который, собственно, и излагает систему ценностей своей компании. Мы имеем в виду, конечно же, Хьюлетта и Паккарда в компании Hewlett-Packard, Ольсена в компании Digital, Уотсона в IBM, Крока в McDonald’s, Диснея в Disney Productions, Трейбига в Tandem, Уолтона в Wal-Mart, Вулмана в Delta, Стросса в Levi Strauss, Пенни в J. C. Penney , Джонсона в Johnson & Johnson, Марриотта в Marriott, Уонга в Wang, Макферсона в Dana и др.
Эффективный лидер должен быть подлинным мастером как генерирования идей на высшем уровне абстрагирования, так и выполнения конкретных, практических действий на этапе реализации. С другой стороны, лидер, формирующий систему ценностей своей организации, должен выработать систему возвышенных, идеальных представлений и убеждений, которые вызовут энтузиазм и творческие порывы у десятков и даже сотен тысяч людей. Именно в этом деле огромную роль играют способности лидера предвидеть. С другой стороны, единственным способом внушения энтузиазма каждому сотруднику компании является конкретная повседневная практика, в ходе которой руководитель, формирующий систему ценностей своей организации, становится главным проводником этих ценностей. В этой ипостаси лидера можно сравнить с муравьем, которому ведомы мельчайшие детали. Он непосредственно и исподволь внушает людям предлагаемые им ценности, полагаясь при этом не столько на слова, сколько на конкретные дела, и не пренебрегая в этом деле даже самыми незначительными возможностями.
Возможно, выработка идей — высших убеждений и представлений — ассоциируется у многих людей с образом лидера-мудреца, чеканящего внезапно открывшиеся ему истины на скрижалях, отражающих историю и славные деяния его компании. Но наши коллеги Филлипс и Кеннеди, которые проанализировали, каким образом лидеры формируют системы ценностей своей организации, утверждают, что это вовсе не так: “Успех в насаждении определенных ценностей, по-видимому, не является результатом деятельности так называемой харизматической личности. Скорее он является плодом очевидной, искренней, неустанной личной приверженности лидеров этим ценностям в сочетании с необычайным упорством в доведении их до сознания всех сотрудников организации. Ни один из лидеров, деятельность которых мы изучали, не полагался на свое личное обаяние и умение воздействовать на сознание людей. Все они постепенно превратились в эффективных лидеров” 20.