Как я уже говорил, изначально решения основаны исклю¬чительно на эмоциях. Когда кто-то принял основанное на эмо¬циях решение, ему нужно некоторое время для того, чтобы ра-
114 I Сначала скажите “нет”
ционально оценить его с помощью ясной картины происходя¬щего, ясного видения*.
Задавая противнику вопросы, мы помогаем ему это сделать. Отвечая на наши вопросы, он создает образ, необходимый для принятия решения.
Нет видения — нет реального решения: это — закон челове¬ческой природы.
Даже самые уступчивые из лагеря сторонников парадигмы “выиграть-выиграть” не купят и безделушки за десять центов, если не представят себе, как они сами или их дети играют с ней. Разве не так? Нас побуждает купить именно этот дом, посадить имен¬но этот цветок, заключить именно эту сделку возникающий пе¬ред нашим умственным взором образ. Каждый из нас принимает решения на основе образов, своего видения каждого конкретного вопроса или проблемы. Нет видения — нет и решения, и пони¬мать это жизненно важно.
Вопросы на переговорах — это “горючее”, позволяющее создать перед умственным взором противника тот образ, который послу¬жит катализатором решения. Мы хотим, чтобы основное внимание на переговорах, насколько это возможно, уделялось миру нашего противника. Вопросы — это еще одно средство, которое помогает нам контролировать ощущение нужды и занять позицию “не в по¬рядке”. Но самая важная их цель такова: они позволяют нам сори¬ентироваться в мире противника, увидеть ситуацию его глазами, а затем подвести его к ясному видению, а значит, и к решению.
Сила правильных вопросов
Задавать вопросы — это и наука, и искусство. Наука заключается в том, как вы мысленно конструируете вопрос. Искусство же со¬стоит в том, как вы его задаете: каким тоном вы это делаете, как подбираете слова, как при этом себя ведете и какими замечания-
Вйдением {vision) в англоязычной литературе, посвященной бизнесу и уп¬равлению, называется своего рода “вдохновляющий образ будущего”, по¬буждающий человека или компанию действовать в определенном направ¬лении. — Прим. пер.
Что говорить за столом переговоров I 115
ми предваряете свой вопрос. Итак, сейчас мы собираемся в со¬вершенстве овладеть этой техникой, и нам придется это сделать, потому что техника здесь — самое главное.
Сначала о “науке”. Конструируя вопрос, можно начать его с глагола или с вопросительного слова. Вопрос, который начина¬ется с глагола, можно назвать закрытым вопросом.
“Не должны ли вы поступить именно так?”
“Можете ли вы это сделать?”
“Сделаете ли вы это?”
“Хотите ли вы этого?”
“Найдется лиу вас несколько минут, чтобы встретиться со мной?”
Сколько вариантов ответов можно дать на такие вопросы? Боль¬шинство моих новых клиентов и участников семинаров, не заду¬мываясь, говорят: “два”, но правильный ответ — “три”.
“Да”.
“Нет”.
“Может быть”.
Надеюсь, вы помните дискуссию об этих ответах в третьей главе, “Сначала скажите “нет”, и почему на переговорах “может быть” не говорит вообще ни о чем, а “да” — и того хуже. Только “нет” дает реальную информацию и пищу для следующего вопроса. Из трех возможных ответов заслуживает внимания только один. Отсюда следует, что закрытые вопросы, как правило, всего лишь потеря времени.
Следовательно, есть только две причины задать такой воп¬рос: если вы уже знаете ответ (студентов-юристов учат именно этому правилу) или если переговоры уже почти закончились, и вам просто нужно внести полную ясность.
Ответ на закрытый вопрос обычно не дает никакой ценной информации. Это — одна проблема. Другая проблема состоит в том, что такой вопрос часто заставляет противника думать, что вы пытаетесь склонить его к “да”. Поэтому он и называется “зак-
116 I Сначала скажите “нет”
рытый”. Прекрасный пример — “Можете ли вы это сделать?”. Противнику кажется, что этот вопрос посягает на его право ска¬зать “нет”. Он кажется тонкой манипуляцией, и обычно ею и яв¬ляется. Прежде всего, как мы уже говорили, большинству людей действительно сложно сказать “нет”. Поэтому если ваш вопрос усложняет эту задачу, то противник чувствует себя неудобно и начинает защищаться, а это не даст вам ничего хорошего.
Вопросы — это очень, очень тонкая и коварная вещь. Рассмот¬рим различия между следующими вопросами:
“Вы действительно хотите именно этого?” “Разве это не то, чего вы действительно хотите?”
Оба вопроса — закрытые, и, следовательно, сомнительные, но сло¬во “разве” делает второй из них поистине ужасным. Этот вопрос является подспудной попыткой давить на противника, чтобы по¬скорее завершить сделку. Помните: никогда не завершайте сделок. Рано или поздно такие попытки вызовут обратную реакцию.
“Можете ли вы согласиться с этим?”
Вот еще один ужасный закрытый вопрос. Никогда не задавайте вопросов, которые, с точки зрения противника, посягают на его право сказать “нет”.
“Есть ли какие-то причины, которые мешают вам согласить¬ся с этим?”
Еще хуже, если это, конечно, возможно. Никогда не задавайте воп¬росов, которые могут показаться противнику попыткой схитрить. Любого человека передернуло бы от такого вопроса. Тем не ме¬нее от неопытных участников переговоров подобные вопросы приходится слышать постоянно.
Формулирование любого вопроса очень сложное, скрупулез¬ное и важное дело. Вы можете за несколько секунд провалить презентацию из-за одного неудачного вопроса, который состоит всего лишь из одного предложения, например: “Есть ли какие-то
Что говорить за столом переговоров I 117
причины, которые мешают вам согласиться с этим?” Тем не ме¬нее это происходит постоянно, потому что плохо подготовлен¬ные участники переговоров считают, что от них ожидают именно такого вопроса, чтобы быстрее сдвинуть дело с места. Но что бы произошло, если бы я задал такой вопрос:
“Чего бы вы от меня хотели?”
Этот простой вопрос совершенно другого типа и вносит в процесс переговоров некоторое оживление: услышав такой вопрос, люди чувствуют себя свободно. Он показывает, что вы, сидящий за сто¬лом переговоров и задающий этот вопрос, ни в чем не нуждаетесь. Вы открыли пространство для переговоров и не проявляете ника¬кого страха. Вы не делаете никаких предположений. Противник чув¬ствует себя “в порядке”, потому что вы — к его услугам. Вы опреде¬ленно не пытаетесь завершить сделку, не пытаетесь запутать его или использовать еще какие-либо хитрые уловки. Услышав такой от¬крытый вопрос, противник не имеет никаких причин бояться вас.
Кроме того, на подобный открытый вопрос невозможно дать быстрый ответ. На него невозможно ответить “да”, “нет” или “может быть”. Ответ обязательно окажется развернутым, открытым и будет содержать — ну ладно, может содержать — некоторую информацию или эмоции, нерешительные намеки или внезапное понимание. Он обязательно даст вам что-то, с чем можно будет работать, потому что, как мы знаем, люди питают слабость к разговорам.
Кто управляет беседой — человек, который слушает, или че¬ловек, который говорит? Слушатель, конечно. Если вы хотите под¬держивать максимальный контроль над ситуацией и располагать всеми рычагами влияния — а вы, конечно, этого хотите, — позвольте противнику говорить. Вопрос в стиле “Чего бы вы от нас хотели?” поощряет противника проявлять эту слабость. Кроме того, ответ откроет вам дверь в его мир и в его видение ситуации.
В чей мир я проникаю, когда спрашиваю: “Как вы поживае¬те?”, или “Итак, почему вы пригласили меня на эту встречу?”, или “Какая самая сложная проблема стоит перед вашей компанией?”
Заметили ли вы фундаментальное отличие этих вопросов от предыдущих неудачных? Хорошие вопросы начинаются с вопро-
118 I Сначала скажите “нет”
сителъного слова, а не с глагола. “Кто”, “что”, “когда”, “где”, “поче¬му”, “как” — это всем известные вопросительные слова, которые мы учили в школе. На переговорах они помогают задавать безо¬пасные, эффективные вопросы. Они помогают развивать перего¬воры без всяких ловушек закрытых вопросов. Нужно быть внима¬тельным и осторожным с любыми вопросами — с каждым словом, которое вы произносите, — но закрытые вопросы почти всегда не¬удачны. Вопросы с вопросительным словом в начале, или, други¬ми словами, открытые вопросы, — ключевой инструмент исследо¬вания. Они выявляют подробности, гарантируют вхождение в предмет обсуждения. Они помогают и противнику, и нам увидеть то, чего мы не увидели и не поняли раньше.
Уверен, вы не заметили, да у вас и не было к тому никаких при¬чин, что первое предложение этой книги — открытый вопрос: “Час¬то ли за два последних десятилетия вам приходилось читать о пара¬дигме “выиграть-выиграть” или слышать эту фразу?” Мой расчет был прост. Я хотел, чтобы вы с самого начала открыто воспринима¬ли мой метод. Но, поскольку он действительно противоречит обще¬принятым взглядам, я решил, что должен немедленно, прямо в пер¬вом абзаце, бросить вызов парадигме, господствующей сегодня во взглядах на ведение эффективных переговоров, — модели “выиг¬рать-выиграть”. Для этого мне нужно было, чтобы вы очень ярко увидели, насколько сильно этот подход укоренился в нашей куль¬туре. Есть ли лучший способ сделать это, кроме открытого вопроса?
Задавая открытые вопросы, трудно ошибиться
Вероятно, многим из вас приходилось принимать участие в роле¬вых играх на бизнес-семинарах. Эти игры в значительной степени отражают реальность делового мира и действительно могут при¬нести пользу, и мы с вами тоже сыграем в одну такую игру. Сядьте удобно. Закройте глаза. Расслабьте мышцы. Сейчас вы можете от¬правиться в любое место, куда только пожелаете. Вы можете взять с собой любого человека и делать все, что угодно. Итак, игра начи¬нается. Где вы? С кем? Чем занимаетесь? Может быть, вы — на тро¬пическом пляже, а может быть, мчитесь с горы на лыжах, а на зад¬нем плане — горное шале, где вас ждет аромат горячего пунша.
Что говорить за столом переговоров I 119
В любом случае способность вызывать у себя яркие зрительные образы непосредственно связана со способностью помогать дру¬гим людям увидеть то, что вы хотите им показать. Это была ваша картина, ваш мир, и я узнал о нем с помощью открытых вопросов. Именно таким способом открытый вопрос на переговорах помога¬ет “включить телевизор” перед мысленным взором противника. Подобный вопрос дает вам возможность помочь противнику “включить” его собственное внутреннее зрение и увидеть ясную картину. Если вам это удалось, то обе стороны будут видеть одина¬ковые картины. Открытый вопрос помогает увидеть то, что видит противник, а это вам действительно необходимо: иначе в этих пе¬реговорах не будет прогресса.
Вот набор закрытых вопросов. Рядом с ними — эквивалент¬ные открытые вопросы на ту же тему. Скажите, какой вопрос лучше?
“Является ли это самой сложной нашей проблемой?”
“Достаточно ли вас привлекает это предложение?”
“Сможем ли мы завтра наметить даты поставок?”
“Не кажется ли вам, что сейчас мы должны привлечь к проекту Мэри?”
“Есть ли еще что-нибудь необхо¬димое вам?”
“Нравится ли вам то, что вы ви¬дите?”
“Не слишком ли это дорого?”
“Соответствует ли это вашим по¬требностям?”
120 I Сначала скажите “нет”
“Какова наша самая сложная про¬блема?”
“Что я должен сделать, чтобы это предложение стало более привле¬кательным для вас?”
“Когда мы сможем наметить даты поставок'” или “Насколько для вас важны даты поставок?”
“Где здесь работа для Мэри?” или “Когда мы должны привлечь к проекту Мэри?”
“Что еще вам необходимо?”
I
“Каковы ваши соображения?”
“Какую цену вы готовы предло^ жить?”
“Как вы это видите?” или “Каким образом вы могли бы использо¬вать это?”
Это правило по поводу открытых вопросов — отнюдь не высшая математика. Участников переговоров в течение десятилетий учи¬ли задавать подобные вопросы. Я предпочитаю называть их про¬воцирующими, побуждающими (verb-led questions — это просто одна из разновидностей открытых вопросов), а не открытыми, по¬тому что обнаружил, что первые проще понять и использовать в накаленной атмосфере переговоров. Такие вопросы, конечно, мо¬гут быть и закрытыми, например “Который час?”, но, вообще гово¬ря, участник переговоров, который формулирует открытые воп¬росы, поступает правильно*.
Возможно, вы думаете: “Мне кажется, что эта теория слиш¬ком упрощена и искусственна и что все это мало похоже на реаль¬ность: применимо ли это на серьезных переговорах в реальном мире бизнеса?” Вполне уместный вопрос. Некоторые из моих примеров действительно были несколько искусственными ради простоты и ясности. Теперь позвольте мне привести последовательность воп¬росов, которые мой клиент, сотрудник большой корпорации, зада¬вал противнику в ходе реального телефонного разговора. Его про¬тивник работал в корпорации, которая была еще больше. В течение долгого процесса этих переговоров состоялись сотни подобных бе¬сед — лично, по телефону и по электронной почте. Тема разговора здесь намеренно оставлена неясной, но для наших целей это не име¬ет значения. Вот эти вопросы:
“Почему ваш прежний начальник хотел, чтобы вы со мной свя¬зались?”
“Почему нас подключили к этой работе?” “Кто был вашим прежним руководителем?” “Как это может повлиять на нашу работу?” “Каково сейчас наше место в этом процессе?” “Что произошло?” “Где вы будете?”
* В переводе мы называем все провоцирующие, побуждающие вопросы {verb-led questions) открытыми, как это принято в большинстве публикаций, по¬священных технологиям ведения переговоров. — Прим. ред.
Что говорить за столом переговоров I 121
“Например?”
“Как я могу помочь вам добиться успеха?”
“Кто внутри корпорации N может примирить все эти группи¬ровки?”
“Как я должен работать с мистером N?” “Что я должен делать дальше?”
“Каковы планы компании N по поводу объекта в американском городе N?”
“Каковы планы по поводу проекта N?”
“Какое влияние оказывает на все это проект N?”
“Что я должен делать дальше?”
“Почему вы об этом спрашиваете?”
“Кто эти люди?”
Я не утверждаю, что выбрал этот разговор случайно, но могу заве¬рить вас, что он довольно типичен. Мои клиенты действительно живут и процветают, задавая открытые вопросы. Один из них не¬давно вступил в переговоры с крупной транснациональной корпо¬рацией, собираясь составить конкуренцию ее основному постав¬щику. Мы поняли, как развивается ситуация, и приняли это. Мы знали, что основной поставщик может иметь мощных покровите¬лей в рядах среднего звена руководства корпорации, потому что подобные связи почти сами собой разумеются. Такая ситуация, вероятно, знакома любому участнику переговоров. Поэтому мы сформулировали следующий вопрос, который нужно было задать на самом высоком уровне (то есть исполнительному директору или первому вице-президенту): ” Что может нам гарантировать, что наши действия не натолкнутся на саботаж кого-либо из сотрудни¬ков вашей компании, активно содействующих успеху нашего кон¬курента?” В ответ на этот вопрос первый вице-президент скоман¬довал покровителю нашего конкурента внутри компании позаботиться о том, чтобы усилия моего клиента не пропали да¬ром. Теперь от этого зависела ежегодная премия этого человека.
Давайте вновь вспомним о миссии. Помните особенности и преимущества для противника наших услуг или нашего продук-
122 I Сначала скажите “нет”
та, которые мы хотим выразить в своей миссии? Информация об этих особенностях и преимуществах также может содержаться в ваших вопросах, цель которых — помочь противнику увидеть проблему. Скажем, ваша миссия на этих переговорах примерно такова: “Мы хотим, чтобы Humongous увидела и решила, что наша технология удовлетворит все ее потребности и сейчас, и в будущем”. Чтобы начать предварительное обсуждение темы, можно задать соответствующий открытый вопрос: “Каким об¬разом вам удастся оставаться конкурентоспособными без этой технологии?”
Обратите внимание на важнейшее отличие этого вопроса от “Можете ли вы оставаться конкурентоспособными без этой тех¬нологии?” У этих вопросов цель одна: помочь противнику уви¬деть и осознать, что он не может оставаться конкурентоспособ¬ным без вашей технологии. Закрытый вопрос может прозвучать как обвинение и заставит противника защищаться; открытый же, начинающийся с вопросительного “каким образом”, — звучит более мягко, в нем нет угрозы, и он в большей степени способ¬ствует прямому, осмысленному ответу. Повторяю еще раз: пре¬имущество — на стороне открытых вопросов.
Давайте вернемся к истории из второй главы о корпорации Network, которой нужно было пересмотреть контракт на постав¬ки ее машин, потому что каждая из них продавалась в убыток. Скажем, наша миссия в этих переговорах определяется так: “По¬мочь руководству [другой компании] на самом высоком уровне увидеть нашу корпорацию как обновленную организацию, в ко¬торую влились новые силы и которая не намерена более нести существенные убытки…” Тогда хороший открытый вопрос, ко¬торый способствует предварительной дискуссии, может быть таким: “Как вы будете оценивать нас начиная с настоящего мо¬мента и в будущем?”
Вернемся к позорным переговорам с участием бейсбольных арбитров, о которых мы говорили в четвертой главе. Скажем, их миссия, как я уже предложил, такова: “Помочь игрокам, болель¬щикам и “королям” игры увидеть и решить, что арбитры обеспе¬чивают самый высокий уровень профессионализма в судействе, в то же время оставаясь незаметными на поле”. В этом случае хо-
Что говорить за столом переговоров I 123
роший открытый вопрос для предварительной дискуссии может быть таким: “Сколько времени необходимо для того, чтобы под¬готовить первоклассного арбитра?” Другой вопрос может звучать так: “Сколько ошибок должен сделать на поле арбитр, чтобы дей¬ствительно нанести вред игре?”
Я настоятельно призываю вас играть в такие гипотетичес¬кие игры, потому что сила простого открытого вопроса дей¬ствительно поразительна. У меня были клиенты, для которых это понимание становилось моментом истины, полностью пре¬ображая всю их карьеру как участников переговоров. Понима¬ние различий между такими обезоруживающими вопросами и любыми другими, казалось, вызывало у них огромное облегче¬ние, давало им ощущение полной свободы. Их собственные по¬требности и нужды оказывались под контролем. Теперь они понимали, что для успеха переговоров нужно уделять все вни¬мание миру противника, а не своему собственному. Они вне¬запно понимали, для чего нужно создавать у противника виде¬ние, образ будущего.
Нет видения — нет решения? Конечно. И теперь я добавлю: нет открытого вопроса — нет видения, нет решения.
Не усложняйте
Пусть ваши вопросы будут короткими. Если в вопросе больше девяти или десяти слов, он может оказаться слишком слож¬ным. Да, длинный и сложный вопрос звучит внушительно, но ведь ваш бизнес состоит не в том, чтобы произносить внуши¬тельные фразы. Такой вопрос только уничтожит видение про¬тивника и приведет его в замешательство. Помните, мы гово¬рили о том, что, если наша собственная миссия слишком туманна, противнику трудно принять решение? То же самое относится и к вопросам.
Следующий важный принцип: задавайте вопросы последо¬вательно, один за другим. Один простой вопрос за другим, от¬вет за ответом — и постепенно вы поможете противнику само¬стоятельно увидеть проблему. Но часто мы ведем себя совершенно иначе. Конечно, переговоры — эмоциональный процесс. Часто
124 I Сначала скажите “нет”
мы теряем терпение и громоздим один вопрос на другой, зада¬ем одновременно пять или шесть вопросов, останавливаясь только для того, чтобы перевести дыхание, и почти не даем про¬тивнику возможности ответить. К сожалению, такой способ ведения переговоров ничего нам не даст. Каждый вопрос нуж¬но формулировать просто, задавать медленно и внимательно выслушивать каждый ответ, потому что этот ответ — фунда¬мент следующего вопроса.
“Каковы, для вас идеальные сроки поставки?” “Насколько критичны для вас сроки поставки в ноябре?”
“Я не уверен, что понимаю вас. Почему ноябрьские поставки так важны?”
“Когда возникла эта проблема на технологической линии?”
Важная информация! И это происходит постоянно, потому что, кроме всего прочего, в ответах на хорошие вопросы всегда ока¬жется немного “рассыпанных бобов”. (В восьмой главе я подроб¬но объясню, что это такое.)
Кажется, помогать другим отвечать на наши собственные вопросы — еще один основной человеческий инстинкт. Мы за¬даем хороший открытый вопрос, но тут же сами на него и отве¬чаем, вместо противника, или перебиваем его и самостоятельно предлагаем возможные ответы. Я спрашиваю: “Какова ваша са¬мая сложная проблема?” И прежде чем вы успеете раскрыть рот, добавляю: “Она связана с общим состоянием национальной эко¬номики или с внутренними проблемами, например с квалифи¬цированной рабочей силой?” Одна ошибка громоздится на дру¬гую: мы ответили на вопрос за противника, и при этом наш открытый вопрос превратился в закрытый, ведь теперь он не ос¬тавляет противнику никакого выбора. Результат такого вмеша¬тельства будет только один — противнику станет трудно уви¬деть самому, а значит, и показать нам, самую важную проблему его компании.
Я уже говорил о клиентах, которые пережили настоящее оза¬рение, когда внезапно осознали силу открытых вопросов. От мно-
Что говорить за столом переговоров I 125
гих других искусство задавать вопросы потребовало постоянно¬го тяжелого труда. Но в конце концов они научились это делать. Они понимают, что умение задавать важные вопросы — это и ис¬кусство, и наука, и мастерство Уметь задавать верные вопросы — необходимое условие успеха.
126 I Сначала скажите “нет”
КАК ГОВОРИТЬ ЗА СТОЛОМ ПЕРЕГОВОРОВ
Движущие силы переговоров: “горючее” системы Кэмпа
Умение задавать хорошие вопросы —самое качественное наше “горючее”. Это — основная поведенческая цель. Остальные четыре из пяти других поведенческих целей, которые я называю “горючим” системы Кэмпа, оказывают непосредственную поддер¬жку нашим вопросам Они помогают контролировать то, что мы говорим, и использовать свои слова в собственных же интересах. Я называю эти четыре типа приемов так: “забота”, “контрвопрос”, “связка” и “3 +”. Пятый вид “горючего” не связан с вопросами и называется “травить леску”.
Хотя этот список состоит из странных названий, не пугайтесь. Очень часто эти приемы требуют поведения, которое противоречит общепринятой премудрости подхода “выиграть-выиграть”. Имен¬но парадоксальность и нетрадиционный подход позволяют нам вый¬ти за рамки посредственности и дают большие преимущества.
Забота о противнике
Все мы знаем, что означает это слово Заботиться — значит пи¬тать кого-то эмоционально, обеспечивать ему моральную и ин¬теллектуальную поддержку, наполнять его добрыми и благодар¬ными мыслями. Что приходит вам в голову, когда мы слышим
слово “забота”? Возможно, вы вспоминаете свою бабушку, кото¬рая всегда находила для вас доброе слово, маму или папу, кото¬рые укрывали вас одеялом на ночь, или кого-то другого, кто де¬лал все возможное, чтобы вы чувствовали себя свободно и комфортно. Может быть, вы вспоминаете теплую, неторопливую беседу или разговор, исполненный уважения. Ваши слова были важны для собеседника, и он хотел вас услышать. Чтобы испы¬тывать положительные чувства и иметь хорошие мысли, часто нужно всего лишь одно: быть услышанным.
На переговорах забота о противнике поможет вам преодолеть любые препятствия. Способность проявлять заботу позволит вам вернуться за стол переговоров даже после неудачи. Способность заботиться о противнике, делать все, чтобы он чувствовал себя свободно и уверенно, — основное средство для того, чтобы уве¬рить его: вы слушаете и цените то, что он хочет сказать. Кроме того, заботиться о противнике — еще один способ позволить ему чувствовать себя “в порядке”.
Забота должна быть частью вашего невербального поведения. Если вы сидите, воздержитесь от внезапных рывков вперед. От¬киньтесь назад, расслабьте шею, лицо и руки. Если вы стоите, прислонитесь к стене, примите свободную позу. Человек не ста¬нет чувствовать себя комфортно и общаться с вами открыто, если вы над ним буквально “нависаете”. Это — всего лишь здравый смысл, и любой рядовой участник переговоров в состоянии вес¬ти себя подобным образом. Обычно на переговорах многие излу¬чают неправильные сигналы: люди наклоняются вперед, теребят руки и барабанят пальцами по столу. Участник переговоров, ко¬торый действительно хорошо подготовлен и чувствует себя сво¬бодно, остается спокойным и расслабленным.
Если вы сомневаетесь, замедляйте скорость речи, понижайте тон голоса. Как утверждает старая поговорка, смех — лучшее ле¬карство, особенно смех над собой. Смех — это способ позаботить¬ся обо всех присутствующих, включая и себя самого. Как видите, ни одна из этих моих рекомендаций вовсе не противоречит обще¬принятому подходу. Разумеется, почти ни в одной книге о пере¬говорах вы не найдете раздела о заботе, но только потому, что их авторы пытаются произвести впечатление на читателя заумны-
128 I Сначала скажите “нет”
ми академическими теориями, моделями и схемами. Они не ста¬ли бы спорить со мной по поводу этого пункта; они ошибочно по¬лагают, что все это не так уж важно.
То, как вы формулируете вопросы и утверждения, может либо выражать заботу, либо наоборот. Давайте вспомним некоторые воп¬росы из предыдущей дискуссии и поищем в них выражение заботы. “Как поживаете?” Это забота. “Хороший вопрос”. Это забота. “Па¬рень, ты неважно выглядишь”. Не слишком заботливо, если только вы не поддразниваете близкого друга. “Это мне ни о чем не гово¬рит”. Еще хуже.
Для проявления заботы то, как вы говорите, важнее даже того, что вы говорите. Возьмем, например, такое предложение: “Вы и в самом деле этого хотите?” Эти слова могут означать что угодно. Если я произношу их резко и жестко, они превращаются в проти¬воположность заботы. Но если я задам этот вопрос спокойно и заинтересованно, то, хотя это и закрытый вопрос, в нем очень много заботы. Вы можете прямо сейчас отложить книгу и произ¬нести этот вопрос вслух с разной интонацией, начиная с “ВЫ И В САМОМ ДЕЛЕ ЭТОГО ХОТИТЕ?!” и заканчивая мягким “Вы и в самом деле этого хотите?”. Вы немедленно почувствуете раз¬ницу в степени заботы. Самое важное — как вы это говорите. Все мы это знаем, но слишком часто забываем об этом.
Пожалуйста, поймите меня правильно. Я не призываю вас вести переговоры в сентиментально-трогательном стиле. Не нуж¬но путать заботу с излишней мягкостью и уступчивостью. Забо¬та — это не сигнал о готовности к компромиссу и не необходи¬мость спасать противника от трудного решения. Забота — просто психологический ход, который помогает в нужный момент не¬много смягчить давление. Сэр Уинстон Черчилль был одним из самых жестких людей XX века, но если вы почитаете его труды и послушаете записи его речей, то обнаружите как его бульдожью твердость, так и заботливые интонации. Послушайте аудиозапи¬си его выступлений и обратите внимание на то, как естественно заботливо звучит его голос. Джо Либерман, вице-кандидат в пре¬зиденты США от Демократической партии в 2000 году, стал из¬вестен благодаря тому, что его голос и поведение были наполне¬ны естественными проявлениями заботы. Он мог сказать почти
Как говорить за столом переговоров I 129
что угодно, и ему все сходило с рук. Когда психолог пытается выведать у вас ваши самые глубокие, самые личные секреты, раз¬ве он делает это резко и требовательно или в его голосе звучат спокойные, мягкие интонации?
Забота требует деликатности. Она может проявляться одним верным словом, выражением лица или жестом и требует боль¬шой практики, понимания и размышлений. Когда переговоры начинают буксовать, самым большим испытанием для вас станет ваша способность заботиться о противнике, несмотря ни на что. Я должен бы написать это огромными буквами, но не стану этого делать. Ведь это было бы не слишком заботливо, не так ли?
Контрвопрос
Чтобы достичь успеха на переговорах, этот навык необходимо отшлифовать до совершенства. Контрвопрос — тактика поведе¬ния, которая заключается в том, чтобы отвечать на вопрос про¬тивника своим вопросом, ответ на который даст вам какую-либо ценную информацию. Когда противник задает вопрос, вам в лю¬бом случае приходится отвечать. Но не нужно отвечать так, как вас учили в школе:
— Как поживаете?
— Прекрасно. А вы?
Это — контрвопрос, не так ли? И этот прием чрезвычайно эффек¬тивен в повседневном общении. Но гораздо чаще неподготовлен¬ные участники переговоров по разным причинам не осознают воз¬можности ответить вопросом на вопрос. Возможно, вместо этого они с увлечением говорят о себе и раскрываются, делясь ненуж¬ной информацией. Часто они считают, что ответ известен заранее, или не понимают разницы между закрытыми и открытыми вопро¬сами, или устали слышать “нет” в ответ на свои неудачные закры¬тые вопросы. Но подготовленный участник переговоров ищет лю¬бую возможность ответить вопросом на вопрос.
Самый важный принцип использования вышеуказанных при¬емов таков: контрвопросу должно предшествовать короткое за-
130 I Сначала скажите “нет”
ботливое утверждение: вы ведь не хотите быть похожи на район¬ного прокурора, ведущего перекрестный допрос? Без лакомого кусочка заботы контрвопрос ничего вам не даст. Но если у вас есть какие-нибудь сомнения в том, что забота в сочетании с кон¬трвопросом весьма эффективный прием, попробуйте использо¬вать его, когда в следующий раз будете говорить с каким-нибудь трудным собеседником. Мы, люди, снова и снова поддаемся это¬му соблазну.
“Джим, что мне это даст?”
“Это хороший вопрос, Дик. Но, прежде чем мы перейдем к нему, скажи мне, пожалуйста, с какой самой большой проблемой ты сталкиваешься в этой области?”
Забота, контрвопрос:
“Конечно, это хорошо продумано. Кстати, каковы ваши цено¬вые ограничения?”
“Мы определенно должны поговорить об этом, но прежде по¬звольте мне…”
“Интересно. Действительно интересно. Каковы крайние сроки поставки?”
“Обэтом я не подумал. Когда вы можете осуществить эту по¬ставку?”
“Гм-гм. Не пропустил ли я чего-нибудь? Что вы еще можете мне об этом сказать?”
Сейчас мой сын Брайан играет в футбол в команде одного изве¬стного колледжа. Он — не тот выпускник, о котором я расска¬зывал в третьей главе. Но когда пару лет назад Брайан поступал в колледж, руководитель одной из самых престижных и уважа¬емых футбольных программ в стране спросил его: “Как вы ду¬маете, что будет для вас сложнее всего, если вы станете членом футбольной команды этой школы?” Ответ Брайана был доволь¬но пространным, но являл собой прекрасный пример контрвоп¬роса: “Да, это действительно большой и сложный вопрос. Я хо-
Как говорить за столом переговоров I 131
тел бы переадресовать его вам, потому что слишком неопытен. Пожалуйста, помогите мне понять, какие проблемы у меня воз¬никнут, — ведь у вас такой большой опыт. На что я должен об¬ратить внимание в первую очередь?” Большинство абитуриен¬тов, которые проходили собеседование с этим руководителем, делали то, о чем их просили, и совершенно не обращали внима¬ния на то, что мог бы сказать им этот человек. Но этот абитури¬ент, подготовленный Кэмпом — мой сын, — продемонстриро¬вал руководителю программы, что он вовсе не очередной наглый и самоуверенный недоросль, который думает, что знает ответы на все вопросы. (Вокруг полно подобных детишек, да и взрос¬лых тоже хватает.) Кроме того, этот абитуриент позволил руко¬водителю программы почувствовать себя как можно более “в по¬рядке”, а это всегда плюс. Руководитель программы был счастлив, что встретил молодого человека, который, кажется, действительно уважал его мнение, и стал прекрасным источни¬ком информации об обстановке в студенческом городке. В част¬ности, он дал понять, какое огромное давление испытывают иг¬роки футбольной команды этого колледжа, ведь это — такая престижная программа. Когда после визита мы выезжали из ворот студенческого городка, Брайан сказал: “Знаешь, я хочу ходить в школу, а не в музей”.
В другом студенческом городке Брайан проходил интервью с очень уважаемым футбольным тренером. (Прошу прощения, что привожу оба эти примера друг за другом, но они прекрасно ил¬люстрируют прием контрвопроса. Поскольку его применял во¬семнадцатилетний старшеклассник, очевидно, что тактика контр¬вопроса доступна каждому из нас.) Этот тренер решил побеседовать с Брайаном о его телосложении, а он далеко не хруп¬кий юноша. Тренер спросил Брайана, насколько он гибкий. Тот быстро применил технику контрвопроса и сказал: “В нашей спортивной школе мы довольно интенсивно занимаемся атлети¬ческой подготовкой, тренер. Какое место она занимает в вашей программе?” Тренер сказал, что не верит, что атлетическая гим¬настика и силовые упражнения могут быть полезны для защит¬ника — позиции, на которой Брайан играл в то время. Его беспо¬коило, что комплекция современных защитников может
132 I Сначала скажите “нет”
ограничивать их гибкость. Мой сын не изучал физиологии сило¬вых упражнений, но знал, что беспокойство тренера основано на теориях двадцатилетней давности, которые сегодня относятся к категории мифологии. Разве Тайгер Вудс* в последние три-че¬тыре года не развеял старомодный миф о том, что силовые уп¬ражнения не подходят для “спорта гибкости”? Посмотрите на иг¬роков в бейсбол. В современном спорте нет места для устаревшего и ошибочного подхода этого тренера, и при помощи простой тех¬ники контрвопроса мой сын выяснил всю интересовавшую его информацию об этой программе. Ответ тренера был одной из причин, по которой Брайан не пошел и в эту школу.
В любых переговорах техника контрвопроса гарантирует: вы будете обсуждать вопросы, важные для вас, что позволит вам со¬брать максимум информации и достичь ясного понимания. Ваша работа — задавая вопросы, получать у противника информацию, а не выдавать ему информацию, отвечая на его вопросы. Контрвоп¬рос — это обычная юридическая техника. Вопросы и контрвопро¬сы помогают нам проникнуть в мир противника и создавать обра¬зы перед его внутренним взором. Если мы не умеем задавать вопросы и применять технику контрвопроса, то далеко не уедем.
Иногда может сложиться так, что вам будет абсолютно необ¬ходимо хоть что-то ответить. В этом случае постарайтесь, чтобы в вашем ответе не было никакого риска. Если противник интере¬суется вашим мнением по какому-то вопросу, то, скорее всего, он добивается вашего согласия. Не попадайтесь на эту удочку.
“Да, Мэри, я понимаю ваши чувства и действительно уважаю вашу позицию, но, по правде говоря, я не успел сформировать собственного мнения. Возможно, вы правы. Я предпочитаю выс¬лушать обе стороны. Но я обязательно приму во внимание вашу позицию”.
Вы не выдали никакой информации, и чрезвычайно тонко заста¬вили противника думать, что поддерживаете его позицию, фак¬тически этого не делая.
* Известный американский игрок в гольф. — Прим. пер.
Как говорить за столом переговоров I 133
“Сколько это стоит?”
“Очень дорого”.
“Как долго вы работали над этим?”
“Кажется, целую вечность!”
Вы отвечаете, но информация, которая содержится в вашем отве¬те, почти ничего не дает для понимания ваших намерений и целей. Противник в подобных случаях, как правило, принимает ваш от¬вет и становится готов к хорошему вопросу с вашей стороны.
“Связка”
Как я уже неоднократно говорил, мы склонны спасать против¬ника, искать его одобрения, пытаться понравиться. Из-за подоб¬ного стремления мы можем допустить на переговорах три рас¬пространенных ошибки, о которых перед вызовом в суд или перед дачей свидетельских показаний каждый юрист предосте¬регает своего клиента: никогда не отвечайте на вопрос, которо¬го вам не задавали; не интерпретируйте утверждение как воп¬рос; ни в коем случае не реагируйте на заявления, которые не относятся к делу.
