Введение I 25
Многие читатели, наверное, слышали известную историю Росса Перо* об американце, который хочет купить верблюда, останавливается у шатра, перед которым несколько верблюдов, и спрашивает владельца об одном определенном животном. Бе¬дуин отвечает: “О, это — верблюд моего сына, его домашнее жи¬вотное. Я не могу продать этого верблюда”. Американец расстра¬ивается, садится в свой Range Rover и начинает отъезжать. Бедуин бежит за ним и кричит: “Я думал, вы хотели купить мо¬его верблюда!” Я полностью согласен с Россом Перо: американ¬цы не умеют вести переговоры! Ну, хорошо, можете вы спро¬сить нас с Перо, если эти директора настолько некомпетентны в области переговоров, как же они добрались до самого верха? Подход “выиграть-выиграть” не является системой и не пред¬лагает никаких реальных критериев для оценки тех, кто его “ис¬пользует”. И поэтому посредственность под его сенью процвета¬ет, не опасаясь разоблачения. Все мы знаем, что в американском бизнесе не так уж мало посредственностей, и я полагаю, что отча¬сти в этом повинна парадигма “выиграть-выиграть”. Итак, что же произойдет, если на переговорах продавец согласится пре¬доставить противнику 27% скидки, хотя его боссы надеялись, что будет достаточно предложить только 24%? Но он так ста¬рался, и разница — всего лишь 3%, и это было торжество подхо¬да “выиграть-выиграть”, так что есть повод открывать шампан¬ское. Никто не имеет ни малейшего представления о том, какую скидку нужно было предложить, если ее вообще необходимо предлагать, и какое предложение было бы принято. Теперь из¬меним точку зрения: покупатель рассчитывал получить 27% скидки, но, действуя под лозунгом “выиграть-выиграть”, полу¬чил только 24%. И кто знает, сколько он мог получить, если бы вел переговоры иначе? Поэтому с другой стороны стола тоже есть повод открывать шампанское.
Моя книга предлагает вашему вниманию систему ведения пе¬реговоров. С помощью этой системы вы будете точно знать, ка-
Росс Перо — американский коммерсант и политик, мультимиллионер, на выборах 1992 года баллотировался в президенты США. Известен своими парадоксальными и остроумными заявлениями. — Прим. пер.
26 I Сначала скажите “нет”
кую скидку нужно предложить, и не предложите ни центом боль¬ше. С помощью моей системы вы сконцентрируетесь на целях и поведении, которыми можете управлять, и не станете привязы¬ваться к результатам, которыми управлять невозможно. Я счи¬таю, что основы моей системы понять довольно легко. Но, чтобы успешно ее использовать, требуются строгая дисциплина и прак¬тика, проводите ли вы переговоры по поводу цен на открытки с изображениями покемонов, продаете квартиру или прорабаты¬ваете многомиллионную сделку, выступая на стороне трансна¬циональной корпорации или на стороне ее противника. Подоб¬ные дисциплина и практика изменяют жизнь моих клиентов — не только потому, что они начинают приносить домой намного больше денег, но и в более широком контексте их жизни и отно¬шений с боссом, коллегами, товарищами по команде, супругами, детьми, друзьями. Независимо от того, чем вы занимаетесь в жиз¬ни, если бы вы сели и подсчитали количество переговоров, кото¬рые проводите в течение рабочей недели, результат поразил бы вас. Я сделал это однажды и добрался до сотни, но потом решил, что этого достаточно. Ваш результат будет примерно таким же. Скажем, ваша семья такая же, какой была моя несколько лет на¬зад. Тогда договориться, в какой ресторан пойти с детьми — это одни переговоры, за какой столик сесть — вторые, какие блюда заказать — третьи и что каждый на самом деле будет есть — чет¬вертые. Думаю, вы уловили суть. Если вы едете в такси в Нью-Йорке, то вопрос о том, какой дорогой таксист поедет от аэропор¬та до Манхэттена, — это переговоры. Решить, в какое время вы встречаетесь в гостинице со своими противниками по перегово¬рам, тоже может оказаться переговорами. Список бесконечен, но принципы и система, которые я представляю в этой книге, при¬менимы к любой ситуации.
Содержание этой книги противоречит общепринятым под¬ходам и догмам. Но ее структура исключительно проста и ясна: четырнадцать глав, которые представляют, один за другим, прин¬ципы и практические методы моей системы. От общих принци¬пов, которые касаются вашей личной подготовки к переговорам, я перехожу к принципам, которые тоже относятся к подготовке к переговорам, но уже переносят нас в область реальных собы-
Введение I 27
тий. Содержание этих глав будет удивлять вас новизной, даже когда в них рассматриваются идеи, общепринятые в мире биз¬неса. Например, мое понимание миссии кардинальным образом отличается от любого заявления о миссии компании, которое вам когда-либо доводилось слышать. Последние главы знако¬мят нас с повседневной практикой ведения переговоров и рас¬сказывают о технологиях, необходимых для заключения реаль¬ных сделок. С помощью повестки дня, бюджета и других полезных инструментов вы научитесь жестко структурировать процесс ведения переговоров от начала до конца. И ни один из этих приемов не является обычной практикой в бизнесе.