Я не только не сумел найти всех участников процесса принятия решений — я не сумел найти самого главного участника. В конце кон¬цов Фримен Макнил действительно поступил в UCLA и сделал очень хорошую карьеру, хотя и не завоевал Heisman Trophy. Затем он играл в New York Jets, и однажды его фотография может оказать¬ся в Зале славы профессионального футбола в Кантоне, Огайо.
Эта неудачная попытка обнаружить основное действующее лицо процесса принятия решений была одной из тех ошибок, ко¬торой я больше никогда не повторял в течение моего сотрудни¬чества с тренером Хейсом. Но бесчисленное количество раз я видел, как ее совершают на деловых переговорах — конечно, не хорошие парни, а их противники. Вспомните переговоры, о кото¬рых я рассказывал в девятой главе, между моим клиентом и ком¬панией, которую он пытался приобрести, завершившиеся в кон¬це концов созданием монумента основателю компании. Стоимость компании была невероятно раздута, и я видел, что переговоры зашли в тупик. Я неоднократно спрашивал главу де¬легации этой компании: “Кто же принял решение и установил такую цену?” Он не знал этого, но оказался неглупым парнем. Он был убежден, что решение принял совет директоров, но я вы¬полнил свою работу тренера и вместе с ним составил список воз-
214 I Сначала скажите “нет”
можных лиц, принимающих решения. Юристы? Нет. Бухгалте¬ры? Нет. Наследники? Интересно…. Он не думал о таких потен¬циально важных акционерах. Кто держит самый большой пакет акций и пользуется влиянием? Он этого не знал, но выяснил. Ос¬тальную часть истории вы знаете.
Почему участники переговоров часто не могут составить представление о реальном процессе принятия решений? Почему многие хотят просто получить решение, любое решение, и гори все остальное синим пламенем? Главная причина, я полагаю, та¬кова: они боятся, что не имеют достаточных полномочий и не зна¬ют, как вести себя на переговорах с теми, кто действительно при¬нимает решения. Но с помощью моей системы вы будете точно знать, как себя вести. В этом в высшей степени индивидуальном, эмоционально сложном процессе поиска того, кто на самом деле принимает решения, ключевую роль сыграет умение проявлять заботу, использовать контрвопросы и применять технику “3 +”. С помощью миссии, поведенческих целей и независимо от того, насколько сложен процесс принятия решений, вы сможете с ним справиться. Вы ведете переговоры по поводу каждого аспекта проблемы, пока не получите всю необходимую информацию. Это довольно просто (даже если и трудно).
Как выяснить правду? Точно так же, как вы выясняете прав¬ду по любой другой проблеме на переговорах: задавая открытые вопросы.
“Конечно, вы принимаете все решения сами. Но с кем еще вы хотели бы поговорить?”
“Кто может быть вам полезен при принятии этого решения?” “Кого мы должны пригласить для поддержки вашего решения?”
“Кто будет чувствовать себя виноватым или расстроится, если мы не посоветуемся с ним?”
“Как это решение будет принято?” “Когда оно будет принято?”
“Какие условия должны быть соблюдены и какие документы необходимы, чтобы это решение было принято?”
Игра в прятки I 215
Вам необходимо получить ответы на эти вопросы. Устрани¬те все неизвестные факторы, которые только могут прийти вам в голову. Все время спрашивайте себя, кого не хватает? Кто отсут¬ствует в моем списке? Кто еще должен здесь быть? Будьте гото¬вы обнаружить, что в процессе принятия решений участвует мно¬жество людей. Вы должны уметь и быть готовы вести переговоры с каждым из них.
Вам придется иметь дело с “блокаторами”
Нередко самой сложной проблемой, с которой вы столкнетесь в процессе изучения механизмов принятия решений, окажется сле¬дующая: кто-либо в команде вашего противника утверждает, га¬рантирует, обещает и клянется, что именно он принимает реше¬ния, хотя на самом деле это не так. Почему это происходит так часто? Это еще один пример того, как мы, люди, боремся за то, что¬бы быть “в порядке”. Произнести: “Я должен выполнять все распо¬ряжения руководителя моего филиала”, — признак позиции “не в порядке”. Не будет преувеличением сказать, что процессом при¬нятия решений в организации управляет потребность людей чув¬ствовать себя “в порядке”. Когда мы входим в приемную, за что начинает сражаться секретарь? За то, чтобы чувствовать себя “в порядке”. Такова человеческая природа! Кто хочет чувствовать себя незначительным? В больших компаниях царит жесткая иерархия — уровень за уровнем, уровень за уровнем: высшее руководство, ру¬ководство среднего звена, отдел развития бизнеса, технический отдел, юридический отдел, отдел управления персоналом — и так без конца. Мы работаем в среде этих больших корпораций и часто чувствуем себя так, как будто она нас полностью поглотила. Мы знаем, что заменимы, потому что видим: компания продолжает нестись вперед, даже если ее директор уже упал замертво, но мы хотим что-то значить в этом огромном замысле. Мы хотим, что¬бы наше присутствие имело какое-то значение, хотим чувствовать себя “в порядке”. А самый действенный способ для этого — неза¬метно включиться в процесс принятия решений.