Я говорю об этих милых людях, которые хотят играть роль своего рода “блокаторов”. Остерегайтесь их. Как только вы оп-
216 I Сначала скажите “нет”
I
ределили, кто на самом деле принимает решения, до этих людей часто становится сложно добраться из-за стоящих на пути “бло-каторов”. Если вы не сможете обойти или преодолеть их, то ни¬когда не заключите свою сделку. Вспомните моего прекрасного ученика Крейга Лемкула из десятой главы, парня, который на собственном непростом опыте убедился, насколько важен на пе¬реговорах бюджет обеих сторон. Его противник был настолько богат, что с удовольствием выписал чек на 50 тысяч долларов. Когда Крейг начал работать со мной, главной его проблемой ока¬залось неумение проходить мимо секретарей. Эта ситуация зна¬кома многим, кто работает в области продаж или б других сферах бизнеса. “Блокатором” может оказаться секретарь, который не докладывает шефу о том, что вы звонили, или исполнительный с виду помощник, коллега-менеджер, или, что хуже всего, человек, которого вы ошибочно приняли за того, кто принимает решения.
Действуют ли “блокаторы” сознательно? Иногда да, потому что получили ясные инструкции блокировать ваши действия, но чаще — нет. Они знают только то, что такое поведение позволяет им чув¬ствовать себя “в порядке”. По натуре они склонны защищаться и полагают, что в их обязанности входит блокирование процесса, со¬здание препятствий и в конечном счете провоцирование вашей не¬удачи. У них могут быть и другие причины для подобного поведе¬ния. Их положение в компании может быть непрочным. Они могут завидовать вам, потому что вы, кажется, сами принимаете решения в своей компании, а они в своей — нет. Может быть, в результате этой сделки вы получите большой кредит, комиссионные или еще какое-либо вознаграждение, а они — нет. Что, собственно, получает от этой сделки сам “блокатор”? Возможно, не так уж много.
Хорошие лидеры окружают себя хорошими “блокаторами”, которым просто нравится эта игра. Будьте готовы к тому, что на переговорах обязательно окажется хотя бы один подобный чело¬век. В таком случае вы можете внести запутанный клубок нега¬тивных установок этого “блокатора” в повестку дня, в пункт “ба¬гаж”. (Здесь я забегаю вперед — с этой идеей я познакомлю вас в следующей главе.) Всегда демонстрируйте “блокатору” уважение, даже если разрабатываете хитроумный план вторжения на его тщательно охраняемую территорию.
Игра в прятки I 217
Я следовал за компанией Network, у которой возникли боль¬шие неприятности из-за ужасного контракта, который, как стало ясно позже, она не могла соблюдать — это просто выбросило бы ее из бизнеса. Была создана новая команда участников перегово¬ров, и я тоже входил в нее. Почти сразу же мы столкнулись с про¬блемой: ни один из сотрудников Network не знал, кто на самом деле принимает решения в компании противника. Оказалось, что и в нашей компании никто никогда не слышал об этих людях. Когда новая команда начала выяснять это, задавая вопросы ком¬пании-клиенту, в качестве кандидатов на роль тех, кто реально принимает решения, постоянно всплывали одни и те же три или четыре имени. Но еще одно имя было упомянуто каждым, за ис¬ключением сотрудников отдела, где работал этот человек. Оказа¬лось, что весь процесс переговоров буксовал именно из-за этого человека, и сотрудники его отдела были “блокаторами”.
Прежняя команда переговорщиков не знала ни о нем, ни о ком-либо другом, чье влияние нужно было учитывать: она про¬сто-напросто вела переговоры с “блокаторами”. Команда имела дело с отделом поставок, но отдел поставок никогда не принима¬ет подобных решений на переговорах. Он готовит документы, но не принимает решений. Это знает каждый. Чем большей властью старая команда наделяла отдел поставок, тем менее эффективно она работала. Как только появилась новая команда, отдел поста¬вок был полностью исключен из цикла переговоров.
Второй группой “блокаторов”, с которыми пришлось иметь дело новой команде, были технические специалисты, оценивавшие машины, о которых шла речь. Глава этой группы специалистов был понижен в должности, но продолжал работать в своей компании, а все его коллеги в это время продвигались по службе. Его карьера никуда не двигалась, и он не питал положительных чувств по это¬му поводу. Он защищал свои прошлые решения, и делал все, что мог, чтобы их оправдать. Такова суть человеческой природы. Как оказалось, одно из этих решений привело к тому, что в его компа¬нии без дела стояло оборудование стоимостью почти 100 милли¬онов долларов. Ему было что защищать, так как сделка с Network сделала бы это оборудование полностью устаревшим. Все осталь¬ные в отделе понимали, что оборудование действительно необхо-
218 I Сначала скажите “нет”
димо Network, а “блокатор” изо всех сил старался убедить тех, кто принимал решения, в обратном. Когда до этого человека дошли слухи о том, что новая команда наконец выяснила, кто на самом деле принимает решения, он немедленно попытался саботировать любые встречи между сторонами и постоянно чинил препятствия на всем протяжении этих переговоров.