Давайте вновь вспомним о миссии. Помните особенности и преимущества для противника наших услуг или нашего продук-
122 I Сначала скажите “нет”
та, которые мы хотим выразить в своей миссии? Информация об этих особенностях и преимуществах также может содержаться в ваших вопросах, цель которых — помочь противнику увидеть проблему. Скажем, ваша миссия на этих переговорах примерно такова: “Мы хотим, чтобы Humongous увидела и решила, что наша технология удовлетворит все ее потребности и сейчас, и в будущем”. Чтобы начать предварительное обсуждение темы, можно задать соответствующий открытый вопрос: “Каким об¬разом вам удастся оставаться конкурентоспособными без этой технологии?”
Обратите внимание на важнейшее отличие этого вопроса от “Можете ли вы оставаться конкурентоспособными без этой тех¬нологии?” У этих вопросов цель одна: помочь противнику уви¬деть и осознать, что он не может оставаться конкурентоспособ¬ным без вашей технологии. Закрытый вопрос может прозвучать как обвинение и заставит противника защищаться; открытый же, начинающийся с вопросительного “каким образом”, — звучит более мягко, в нем нет угрозы, и он в большей степени способ¬ствует прямому, осмысленному ответу. Повторяю еще раз: пре¬имущество — на стороне открытых вопросов.
Давайте вернемся к истории из второй главы о корпорации Network, которой нужно было пересмотреть контракт на постав¬ки ее машин, потому что каждая из них продавалась в убыток. Скажем, наша миссия в этих переговорах определяется так: “По¬мочь руководству [другой компании] на самом высоком уровне увидеть нашу корпорацию как обновленную организацию, в ко¬торую влились новые силы и которая не намерена более нести существенные убытки…” Тогда хороший открытый вопрос, ко¬торый способствует предварительной дискуссии, может быть таким: “Как вы будете оценивать нас начиная с настоящего мо¬мента и в будущем?”
Вернемся к позорным переговорам с участием бейсбольных арбитров, о которых мы говорили в четвертой главе. Скажем, их миссия, как я уже предложил, такова: “Помочь игрокам, болель¬щикам и “королям” игры увидеть и решить, что арбитры обеспе¬чивают самый высокий уровень профессионализма в судействе, в то же время оставаясь незаметными на поле”. В этом случае хо-
Что говорить за столом переговоров I 123
роший открытый вопрос для предварительной дискуссии может быть таким: “Сколько времени необходимо для того, чтобы под¬готовить первоклассного арбитра?” Другой вопрос может звучать так: “Сколько ошибок должен сделать на поле арбитр, чтобы дей¬ствительно нанести вред игре?”
Я настоятельно призываю вас играть в такие гипотетичес¬кие игры, потому что сила простого открытого вопроса дей¬ствительно поразительна. У меня были клиенты, для которых это понимание становилось моментом истины, полностью пре¬ображая всю их карьеру как участников переговоров. Понима¬ние различий между такими обезоруживающими вопросами и любыми другими, казалось, вызывало у них огромное облегче¬ние, давало им ощущение полной свободы. Их собственные по¬требности и нужды оказывались под контролем. Теперь они понимали, что для успеха переговоров нужно уделять все вни¬мание миру противника, а не своему собственному. Они вне¬запно понимали, для чего нужно создавать у противника виде¬ние, образ будущего.
Нет видения — нет решения? Конечно. И теперь я добавлю: нет открытого вопроса — нет видения, нет решения.
Не усложняйте
Пусть ваши вопросы будут короткими. Если в вопросе больше девяти или десяти слов, он может оказаться слишком слож¬ным. Да, длинный и сложный вопрос звучит внушительно, но ведь ваш бизнес состоит не в том, чтобы произносить внуши¬тельные фразы. Такой вопрос только уничтожит видение про¬тивника и приведет его в замешательство. Помните, мы гово¬рили о том, что, если наша собственная миссия слишком туманна, противнику трудно принять решение? То же самое относится и к вопросам.
Следующий важный принцип: задавайте вопросы последо¬вательно, один за другим. Один простой вопрос за другим, от¬вет за ответом — и постепенно вы поможете противнику само¬стоятельно увидеть проблему. Но часто мы ведем себя совершенно иначе. Конечно, переговоры — эмоциональный процесс. Часто
124 I Сначала скажите “нет”
мы теряем терпение и громоздим один вопрос на другой, зада¬ем одновременно пять или шесть вопросов, останавливаясь только для того, чтобы перевести дыхание, и почти не даем про¬тивнику возможности ответить. К сожалению, такой способ ведения переговоров ничего нам не даст. Каждый вопрос нуж¬но формулировать просто, задавать медленно и внимательно выслушивать каждый ответ, потому что этот ответ — фунда¬мент следующего вопроса.
“Каковы, для вас идеальные сроки поставки?” “Насколько критичны для вас сроки поставки в ноябре?”
“Я не уверен, что понимаю вас. Почему ноябрьские поставки так важны?”
“Когда возникла эта проблема на технологической линии?”
Важная информация! И это происходит постоянно, потому что, кроме всего прочего, в ответах на хорошие вопросы всегда ока¬жется немного “рассыпанных бобов”. (В восьмой главе я подроб¬но объясню, что это такое.)