Такой участник переговоров освободил свое сознание, про¬явил заботу о противнике и теперь спокойно ждет ответа.
Самый показательный и простой пример негативных ожида¬ний — ситуация, когда приходится иметь дело с человеком или с компанией, с которыми всегда было трудно работать, которые постоянно изводят вас и уже загнали до смерти и создали вам больше проблем, чем стоила работа с ними. Ну, хорошо, возмож¬но, они действительно создали вам больше проблем, чем стоила вся эта работа, и если бы они были на вашем месте, то приняли бы нужное вам решение и прекратили вас мучить. Но вы ведете себя очень спокойно и рационально, хотя эти люди — будто зано¬за в заднице. Впрочем, бывает и так, что завтра они могут пере¬стать казаться вам занозой в заднице.
Помните моего клиента из Сан-Франциско, который каждый месяц в течение двух лет навещал соседа-диабетика? У него были
152 I Сначала скажите “нет”
все основания для негативных ожиданий. Если бы наносить эти визиты не было настолько удобно и просто, он, возможно, отка¬зался бы от них навсегда. Но поддерживать контакт было легко, он не поддавался негативным ожиданиям и в конечном счете про¬вел удачные переговоры к обоюдному удовольствию. Однако моему клиенту следовало бы снизить оценку, потому что он не смог точно выяснить, почему этот человек так себя вел по утрам. Если бы он вовремя освободил сознание, то мог бы сэкономить немного времени.
В моей системе нет места ни для позитивных, ни для нега¬тивных ожиданий. Вы освобождаете свое сознание и просто ве¬дете переговоры, и больше ничего. Если ваша миссия обосно¬вана, если вы ставите перед собой адекватные цели в поведении, если вы разработали план решения реальных проблем, если вы сконцентрированы с точностью лазера — если у вас есть все это, для чего вам карабкаться на эмоциональные “американс¬кие горки” или обременять себя ожиданиями? Как только вы начинаете использовать мою систему на практике, вы сосредо¬точиваетесь на целях, которыми можете управлять, и забывае¬те обо всем, чем управлять не можете. Тогда вы становитесь настолько свободными от нужды, что ожидания не могут и близко к вам подобраться.
Но, они, конечно же, так или иначе, доберутся до вас. Ожи¬дания — повсюду, и этим похожи на эмоции. На самом деле ожи¬дания и есть эмоции. Их невозможно изгнать раз и навсегда, но можно воспринимать их так, как они этого заслуживают, и при¬нимать соответствующие меры. Когда кажется, что переговоры идут в желаемом для вас направлении, очень легко начать вол¬новаться, уступить соблазну и выпустить свои эмоции из-под контроля. Если вы чувствуете, что это произошло, попросите у противника времени на размышления, потребуйте сделать не¬большой перерыв, выпейте кофе, перекусите или возьмите тайм-аут как-то иначе.
“Ну вот еще, — говорили некоторые мои слушатели. — Не настолько это важно — освобождать сознание”. Они чувствуют, что это требует дисциплины, и потому пугаются. Так и должно быть – следовать дисциплине трудно, но без нее вы никогда не
Успокойте свои мысли, освободите сознание I 153
сможете стать мастером переговоров и будете раз за разом остав¬лять вашим противникам свои деньги.
Ничего не предполагайте
А теперь поговорим о предположениях, другом основном препят¬ствии на пути к эффективному освобождению сознания. Они точно так же опасны, как позитивные и негативные ожидания, и точно так же распространены, потому что большинство из нас убеждены, что мы довольно неплохо разбираемся в людях, понимаем, что они на самом деле чувствуют и думают. В частности, именно участники переговоров склонны гордиться своим умением общаться с людь¬ми. Я тысячу раз слышал, как кто-нибудь говорил:
“Язнаю, что они сделают, если мы выдвинем это предложение”. “Они действуют именно таким образом”. “Если вы поднимете цену, они попросят оптовую скидку”. “Я почти уверен, что решения принимает именно она”. “Они вряд ли сделают это предложение сегодня”.
Существует миллион предположений. Они только и ждут воз¬можности заманить нас в засаду. Свой первый урок по этой теме я выучил еще в детстве. Я рос на западе штата Пенсильвания, где охота была для мальчика образом жизни. Помню, как я получил свой первый дробовик, его купил мне кузен Эрл по каталогу Sears. Я осторожно переворачивал его в руках. Я до сих пор ясно вижу эту сцену. Может быть, у многих читателей есть похожие воспо¬минания. Я помню, что отец сразу же мне сказал: “Проверь, заря¬жен ли он. Никогда не предполагай, что оружие не заряжено. Все¬гда проверяй”.
Все мы легко поддаемся на удочку предположений, несмот¬ря на то, что каждый может привести пример предположений, которые оказались явно ошибочными. В Косово командование НАТО предполагало, что Слободан Милошевич сдастся после воздушных бомбардировок нескольких армейских бараков. А Ми¬лошевич в это время думал, что политика НАТО ограничится
154 I Сначала скажите “нет”
теми же самыми воздушными бомбардировками нескольких ар¬мейских бараков. Результаты этих предположений — может быть, “иллюзии” было бы более подходящим словом в этом контексте — оказались трагичными. Во время войны во Вьетнаме наши лиде¬ры предполагали, что, если мы остановим бомбардировки на Рож¬дество, Хо Ши Мин тоже отведет свои войска. Это ошибочное предположение унесло почти три тысячи жизней за одну неделю. В начале XX века деревенские кузнецы, которые всю жизнь ра¬ботали с лошадями и повозками, предполагали, что у них возник¬ли большие неприятности. Но другие представители этой про¬фессии увидели в новомодных автомобилях только новую возможность — возможность в виде станций техобслуживания и счетов за ремонт. Они могли и хотели видеть вещи в новом свете, видеть их такими, какими они стали. Они смогли освободить со¬знание, что позволило им полностью использовать новые возмож¬ности. В 1982 году авиадиспетчеры предполагали, что президен¬ту Рейгану не хватит мужества объявить им локаут*. Мимо. Бейсбольные арбитры, как я упоминал в четвертой главе, пред¬полагали, что у некомпетентных бюрократов Высшей лиги бейс¬бола не хватит мужества принять их отставку. Мимо. В третьей главе я говорил о блестящем решении Билла Гейтса, когда он признал, что он сам и Microsoft были не правы, игнорируя перс¬пективы Интернета. Но что общего у всех этих историй? Всего лишь неумение освобождать сознание. Билл Гейтс и его последо¬ватели исходили из опыта создания программных продуктов и не сумели увидеть, что Интернет может оказаться важнее опера¬ционных систем персональных компьютеров, а возможно, вооб¬ще сделает их ненужными. Билл висел на волоске от гибели.