Теперь давайте поиграем в другую игру. Закройте глаза и пред¬ставьте себе лошадь. Представили? Какого она цвета? Светлая или темная? Она большая? Насколько конь высок в холке? Вот! Вы за¬метили, где я сделал первое предположение? Уверен, если вы пред¬ставили себе кобылу, то заметили, что я сказал “конь”. Описывая ситуацию, я представил себе “коня”, и поэтому предположил, что вы сделали то же самое. Именно здесь я утратил чистоту сознания. В реальных переговорах эта ошибка могла бы очень мне навредить. Если бы вы занимались лошадьми и говорили со мной о кобыле, а я бы представлял себе мерина, мы бы далеко не уехали. Мне необхо¬димо знать, каково ваше представление о лошади, а не держаться за свое. Забудьте о своем представлении, оно не имеет никакого значе¬ния. Но мы слишком часто делаем одну и ту же ошибку. Каждый из нас может найти вечером десять минут и составить список из пред¬положений, которые сделал в течение дня. Предположения похожи на ожидания: от них невозможно избавиться, но для успешного про¬ведения переговоров их необходимо остерегаться.
Кроме того, мы можем создавать предположения у противни¬ка, и если он позволяет нам это делать, то почему бы и нет? Ска¬жем, вас спрашивают, сколько стоит ваш товар. “Дорого”, — гово¬рите вы. Это слово, несомненно, означает очень разные вещи для миллионера и для того, кто зарабатывает 30.000 долларов в год, но — и это самое важное — каждый немедленно начинает предпо¬лагать, что вы имеете в виду то же самое, что и он. Вы можете с удовольствием обнаружить, что противник готов заплатить намно¬го больше, чем вы собирались попросить. Именно из-за подобных ложных предположений участники переговоров нередко готовы отдать гораздо больше, чем вы могли даже мечтать.
“Когда вы можете это сделать?” “Скоро”.
158 I Сначала скажите “нет”
I
“Скоро” может означать что угодно. Когда вам говорят “скоро”, вы должны выяснить, что именно имеется в виду. Задайте воп¬рос. Если же вы сами говорите “скоро”, то сможете использовать это в своих интересах, если противник не станет выяснять дета¬лей. Наши предположения всегда работают против нас. Предпо¬ложения противника могут работать на нас.
Изучите противника
Изучение противника может избавить нас от множества предпо¬ложений и помочь освободить сознание, но мы не привыкли про¬водить исследования. Вместо этого мы позволяем себе руковод¬ствоваться предположениями. Недостаток информации способствует возникновению предположений, и освобождать со¬знание становится почти невозможно. Не зная чего-либо, вы спе¬шите заполнить дефицит информации первым, что придет вам в голову. Вы, можно сказать, додумываете это сами.
Но вот японцы, например, ведут себя иначе. Прежде чем на¬чать какие бы то ни было переговоры, они проводят подробные исследования. У них есть целые команды, которые занимаются только исследованиями и сбором фактов об интересующих их ком¬паниях и рынках. Мы, американцы, часто пренебрегаем этим ис¬ключительно важным действием. Я не устаю поражаться тому, как много переговоров проводится даже без самых элементарных ис¬следований. Обратитесь к Интернету, к деловым документам и журналам, к финансовым и годовым отчетам. Все это позволит вам исследовать противника и выяснить его финансовое положение, сильные и слабые стороны на рынке, основные источники его при¬были (или убытков). Мой клиент из Силиконовой долины с удив¬лением заметил, что его команда часто лучше подготовлена к пе¬реговорам, чем команды компаний из списка Fortune 100. Fortune 100, а не Fortune 500 — а ведь это самые крупные и, как можно было бы ожидать, самые лучшие компании США.
С другой стороны, отделы управления закупками агрессив¬ных транснациональных корпораций проводят всесторонние ис¬следования. Можно с уверенностью утверждать, что они знают всех ваших конкурентов, финансовое положение каждого из них,
Успокойте свои мысли, освободите сознание I 159
сильные и слабые стороны, их стратегии ведения переговоров, успехи на переговорах, иерархию принятия решений и подроб¬ности личной жизни основных участников процесса принятия решений — образование, колледж, награды, семья, домашние животные, уровень игры в теннис и прочее.
Из этого следует, что вы тоже должны располагать подобной информацией о противнике и своих конкурентах, не так ли? Не¬достаточные знания обо всем, что относится к вашей области биз¬неса вообще и об этих переговорах в частности, ничем нельзя оп¬равдать. Но, если вы собираетесь вести переговоры в соответствии с моделью “выиграть-выиграть”, будете ли вы считать, что про¬водить исследования необходимо? Сомневаюсь.
Сегодня у нас еще меньше оправданий отсутствия исследо¬ваний, чем раньше. Двадцать лет назад ближайшая библиотека находилась в нескольких кварталах от вас. Какая непосильная работа! Сегодня Интернет находится прямо у нас под носом, на столе. Используйте его. Однако не столь высокотехнологичные газеты тоже остаются неоценимым источником информации. Может быть, вы знаете, что во время войны во Вьетнаме вьет¬намцы использовали радиоперехваты переговоров между амери¬канскими солдатами для сбора самых “безобидных” сведений об их личной жизни? Они накапливали эту информацию на тот слу¬чай, если кто-нибудь из этих молодых людей попадет к ним в плен. Иногда так и получалось. На допросах некоторых из этих ребят “ломали”, используя информацию об их семье и доме. Ужасный пример мощи прикладных исследований.