Право сказать “нет”
Много лет назад мне довелось побывать в Гонконге. Я как раз закончил читать книгу о ведении переговоров, где было дано оп¬ределение переговоров, весьма похожее на определение из книги “Переговоры без поражения”, которое я процитировал во введе¬нии. В том определении тоже было много слов, которые при бли¬жайшем рассмотрении ни о чем не говорят и мало что означают. Я был расстроен и чувствовал, что зашел в тупик. Без всякой цели я забрел в книжный магазин в Гонконге и стал искать слово “пе-
66 I Сначала скажите “нет”
реговоры” в словаре. И вот, пожалуйста: “Переговоры — согла¬шение между двумя или большим количеством сторон, где каж¬дая из сторон имеет право вето”.
Эти слова поразили меня как молния. Спустя годы я все еще ясно помню этот момент. Эврика! Переговоры — это просто со¬глашение между двумя или большим количеством сторон, где каждая из сторон имеет право вето. Вот что это такое. Ни больше ни меньше, никаких фантазий, никакой бессмыслицы, никакого “выиграть-выиграть”.
Но ведь право вето — это право сказать “нет”, не так ли? Это совершенно одно и то же. Вернувшись домой, я немедлен¬но попробовал провести несколько экспериментов со словом “нет” в самых безобидных ситуациях. В качестве хобби я стал продавать системы для уменьшения жесткости воды, работая на компанию одного моего знакомого. Мой подход был прост: “Миссис Смит, я бы хотел коротко рассказать о том, чем вам может быть полезна система для уменьшения жесткости воды. Возможно, это вас заинтересует, а может быть, и нет. Я не знаю. Если вы хотите взглянуть, я с радостью продемонстрирую вам работу системы, и если вы заинтересуетесь — отлично, а если нет — тоже прекрасно. Я просто пойду своей дорогой”. Прода¬вая эти системы, я заработал за несколько месяцев больше, чем когда был пилотом реактивного самолета. Уверен, что основ¬ной причиной этому стало поощрение потенциальных клиен¬тов сказать мне “нет”.
Итак, в теории все это достаточно очевидно. Но вот что за¬бавно: как мы видели, на переговорах в ответ на предложение противника может оказаться очень трудно сказать простое сло¬во “нет” и, может быть, не менее трудно услышать и принять это слово, если оно — ответ на ваше предложение. Я предпола¬гаю, что причины такого двойственного отношения нужно ис¬кать в детстве, во время так называемого кризиса трех лет, ког¬да мы открываем силу этого невероятного слова. “НЕТ!” впервые в жизни дает нам уверенность в себе. Но оно также ассоцииру¬ется с поражениями в битвах с родителями, потому что “нет” — улица с двухсторонним движением. И мы проносим этот опыт через всю свою жизнь.
Сначала скажите “нет” I 67
В первой главе я сказал, что один принцип моей системы, ко¬торый быстрее всего приносит пользу моим клиентам, — предос¬тережение по поводу нужды. Теперь я должен добавить, что дело¬вым людям труднее всего по-настоящему принять и затем осуществлять на практике именно принцип “просто скажите “нет”. Когда им наконец это удается, результаты часто просто волшебны, но многим вовсе не легко преодолеть начальные трудности. В де¬ловом мире все мы настолько погружены в основанную на эмоци¬ях атмосферу “выиграть-выиграть”, что, когда вы говорите “нет”, это звучит слишком резко. Это полностью противоречит склонно¬сти адептов модели “выиграть-выиграть” к подобострастию, подат¬ливости и потаканию своей нужде. Все мы хотим нравиться, не хотим задевать ничьих чувств, не хотим казаться слишком гру¬быми, неприветливыми, высокомерными или требовательными, не хотим преждевременно отказываться от сделки, не хотим на¬чинать переговоры по модели “выиграть-выиграть” с негативных замечаний. Следовательно, мы сбавляем обороты и говорим “мо¬жет быть” или даже “да” и полагаем, что это решит все проблемы. Нам не следует говорить противнику ни одного резкого слова, а ему не следует его слышать. Пусть все выиграют! Нет, в результа¬те все проиграют, потому что мы увязаем в эмоциях, а потом ста¬новимся их жертвами.
В качестве доказательства я хочу представить клиента, с ко¬торым работал несколько лет назад. Это был японский юрист, эксперт по бизнесу и законодательству Японии. Он обратился ко мне, потому что никогда не мог получить такой гонорар, ко¬торого заслуживал. Этот человек добился исключительных ре¬зультатов в своей очень сложной профессиональной сфере. Он консультировал даже премьер-министра Японии, но в США его гонорар часто составлял всего лишь 100 долларов в час — для профессионала такого уровня это просто смешно. Он должен был получать, как минимум, 400 долларов плюс издержки. Но он вел переговоры по модели “выиграть-выиграть”, и его посто¬янно надували. Он знал это, но не мог справиться с собой. Он, конечно, понял в теории силу того, чтобы говорить “нет” и по¬ощрять другую сторону тоже говорить “нет”, но мысль о том, чтобы действительно вести себя подобным образом приводила
68 I Сначала скажите “нет”
его в ужас. Однажды мы вместе ехали на машине из Сан-Фран¬циско в Силиконовую долину. Ему на мобильный телефон по¬звонил представитель компании, которая хотела пригласить его на два дня в Лос-Анджелес в качестве эксперта при подписании контракта. Я немедленно заставил его использовать эту возмож¬ность для того, чтобы самому проверить на практике силу “нет”. Он пообещал собеседнику перезвонить, и мы быстро придума¬ли для него “повестку дня”. (“Повестка дня” как необходимый этап переговорного процесса будет во всех подробностях обсуж¬даться в двенадцатой главе.) Мой клиент должен был попро¬сить оплатить ему авиаперелет первым классом, лимузин в аэро¬порту и гонорар из расчета 500 долларов в час, с обязательным минимумом рабочих часов в течение двух дней — общей сто¬имостью 8000 долларов за шестнадцать часов. Эти деньги долж¬ны быть немедленно перечислены на его счет. В этом предложе¬нии не было ничего выходящего за рамки обычной практики — для эксперта высочайшего уровня оно было совершенно адекватным. Однако когда он перезвонил клиенту, перечислил свои условия, а затем пригласил собеседника сказать “нет”, если это для него слишком дорого, то почувствовал себя крайне неудобно. Мой клиент заверил противника, что поймет его отказ, никаких обид; он уверен, что они могут обратиться к другому хорошему экс¬перту где-нибудь на Западном берегу. Он даже может пореко¬мендовать такого эксперта, если ему дадут немного времени. Так что, сказал он, просто скажите мне об этом.