Сами по себе жестко регламентированные переговоры меж¬ду предпринимателями и профсоюзами об условиях труда пре¬красны. Точно так же, как и вообще “честность при заключении сделок”. Кто же не хочет вести переговоры честно? Я настойчиво
2-478 Введение I 17
i
призываю своих клиентов именно к этому. Но когда тигр по ту сторону стола говорит: “А теперь, Дениз и Том, вы должны при¬нять во внимание наши законные интересы. Нам нужно немного честности, вспомните о подходе “выиграть-выиграть…” Какой будет первая мысль Дениз и Тома? Скорее всего, они подумают о том, что если хотят заключить эту сделку, то должны пойти на какие-то уступки. Конечно же, им необходимо заключить сдел¬ку, ведь она так важна для их компании. Поэтому они позволили произвести над собой манипуляцию, вызвавшую у них чувство ответственности за те результаты, о которых противная сторона сообщит их боссу. Они — славные ребята и потому идут на комп¬ромисс, в том числе и для того, чтобы помочь противнику побе¬дить, хотя понятия не имеют, что именно делает его победите¬лем. Когда наивные и честные Дениз и Том ведут переговоры с коварным тигром, который тоже читал книги, посвященные под¬ходу “выиграть-выиграть”, они очень сильно рискуют.
Пожалуйста, запомните: ведущие игроки многих доминирую¬щих на рынке транснациональных корпораций — тигры. Большин¬ство известных деловых людей (если не все) — тигры. Не советую входить в клетку переговоров с ними, их коллегами или командой по оптимизации издержек, вооружившись одним из учебников по модели “выиграть-выиграть”, будто это Библия. Если вы мне не верите, пожалуйста, проверьте сами. Свяжитесь с поставщиками какой-нибудь международной компании по почтовой торговле или по розничной торговле одеждой. Свяжитесь с небольшими компа¬ниями, которые каждый день имеют дело с гигантами Прекрасной Новой Экономики на Западном берегу. Уверяю вас, что деловые люди Саудовской Аравии и Японии ничего не знают о нашей ис¬ключительно американской традиции переговоров между предпри¬нимателями и профсоюзами. А если они и читали об этом, то лишь для того, чтобы научиться брать верх над теми, кто садится за стол переговоров с подобным набором убеждений. Играл ли Хо Ши Мин в игры “выиграть-выиграть” на тех роковых переговорах по вьет¬намскому вопросу? Не думаю. Зато этим занимались Ричард Ник¬сон, Генри Киссинджер и их команда.
Не было мысли более далекой от проницательного ума Хо Ши Мина, чем вести переговоры к “разумному соглашению”, как
18 I Сначала скажите “нет”
определяется основная цель переговоров в книге Р. Фишера и У. Юри “Переговоры без поражения”.
Сегодня это книга — самая популярная из посвященных под¬ходу “выиграть-выиграть”. Даже беглый взгляд на одно опреде¬ление оказывается в высшей степени поучительным. Оно гласит: “Разумным можно назвать такое соглашение, которое максималь¬но отвечает законным интересам каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным и учитывает интересы общества”.
Звучит прекрасно. Но кто именно решает, какие интересы являются “законными”? В чьих глазах сталкивающиеся интере¬сы регулируются “справедливо”? Что означает “максимально от¬вечает”? И что значит “долговременное” соглашение — оно име¬ет силу в течение месяца, года или заключено навеки? О каких “интересах общества” идет речь? У общества множество интере¬сов, и одни часто противоречат другим (школы, рынок труда, уп¬равление, окружающая среда, городские власти и т.д.).
Попробуем еще раз: “Разумным можно назвать такое согла¬шение, которое максимально отвечает законным интересам каж¬дой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интере¬сы, является долговременным и принимает во внимание интересы общества”. В идеальном мире — возможно. Но в реальном мире я слышу, как на заднем плане начинает звучать похоронный марш. Внутри этого определения неявно — да почти явно — уже зало¬жен компромисс. Конечно, наши гипотетические участники пе¬реговоров Дениз и Том действительно должны принимать во внимание “законные интересы” противной стороны, если только выяснят, каковы они. Но это не означает, что они должны усту¬пить хотя бы цент.
Скажите на милость, чего ради идти на компромисс еще до того, как действительно возникнет такая необходимость? Иног¬да вы идете на компромисс, и это прекрасно, но чаще — не иде¬те, и это лучше. Основная идея всех этих рассуждений такова: при помощи набора правил в стиле “выиграть-выиграть” вы никогда не узнаете, стоит это делать или нет. Запомните: “вы¬играть-выиграть” и возможность компромисса — это поражен¬ческие установки, которые влияют на ваше поведение с момен-
.. Введение I 19
1
та первого рукопожатия. Если вы ведете переговоры под ло¬зунгом “выиграть-выиграть”, у вас не будет возможности уз¬нать, были ли решения, которые привели к компромиссу, удач¬ными и необходимыми.
Возможно, некоторые читатели уже думают: “Подход Джи¬ма Кэмпа кажется мне слишком жестким и безжалостным. Мне нравится идея “выиграть-выиграть”. Я полагаю, что она может помочь сделать мир лучше и справедливее”. Теперь похоронный марш звучит уже совсем громко. Позвольте мне проиллюстриро¬вать свою точку зрения короткой реальной историей. Представь¬те себе, что вы — представитель небольшой команды молодых и энергичных программистов из Силиконовой долины. Одна япон¬ская фирма предложила вам 400 тысяч долларов за патент на вашу сверхсовременную технологию. Вам необходим хоть какой-то капитал, а это предложение — хорошая возможность его полу¬чить. У вас, мальчики и девочки, практически нет средств, и эти деньги могли бы помочь вам преодолеть основные трудности на старте вашего бизнеса. К тому же эти инвесторы достаточно умны, потому что высоко оценивают вашу работу, и достаточно добры, потому что готовы пойти ради вас на риск. Хорошая сделка в сти¬ле “выиграть-выиграть”, не так ли? Эти ребята думали точно так же. Они были готовы поддаться соблазну и принять первое пред¬ложение еще до того, как их познакомили со мной. Но я предло¬жил им другой подход, выяснив, что эта японская фирма, в тече¬ние шести месяцев делавшая вид, что 400 тысяч долларов — все, что она может предложить, на самом деле была “группой прикры¬тия” и работала на одного ведущего японского производителя автомобилей. Ее задача состояла в том, чтобы как можно дешев¬ле скупать американские технологии. Такие “ударные отряды”, как их называют, хорошо известны в Силиконовой долине, и по¬хожие на них команды действуют во всех областях экономики, в большом и малом бизнесе, обычно под человеколюбивой личи¬ной игры “выиграть-выиграть”. Окончательная стоимость техно¬логии этой команды составила 8 миллионов долларов. Почему? Просто потому, что она столько стоила. Подход “выиграть-выиг¬рать” никогда не позволил бы получить за эту технологию ее ре¬альную стоимость.