“Джо, я не уверен, что эта информация имеет для вас какую-то ценность, и если не имеет, просто скажите мне об этом, и мы на этом остановимся. Справедливо? Справедливо. Затем мы можем договориться так. Если это не покажется вам по-
Разработайте повестку дня и следуйте ей I 225
15-478
лезным, мы на этом остановимся. Если же эта информация окажется ценной, мы пойдем дальше, хорошо?”
При такой повестке дня Джо не будет чувствовать, будто его обма¬нывают или заставляют заключить сделку. Вы дали ему полное право сказать “нет”. Вы повторили свое предложение три раза (“3 +”). Вы контролируете свои эмоции. Это уже какая-то повестка дня!
Прежде чем сделать вступительное заявление на телефонной конференции в компании Network, за которым последовали пе¬реговоры, ее президент сказал: “Если у вас есть какие-то вопро¬сы, пожалуйста, задавайте их непосредственно мне. Я буду отве¬чать на все вопросы сам, если только не переадресую их кому-либо еще. С этим все согласны?” Он согласовал с противником то, что я называю мини-повесткой дня. У вас может быть основной план и отдельные мини-планы, и к некоторым из них вы перейдете только в том случае, если возникнет проблема, которой нет в ос¬новном плане. В мини-повестке дня может быть почти все, что угодно, и в ней должно быть все, что необходимо. Ни одна деталь не является незначительной.
“Могу ли я задать вам трудный вопрос, не опасаясь, что вы на меня рассердитесь? Вы уверены, что я могу задать вам слож¬ный вопрос? Вы не рассердитесь?”
Это — еще одна мини-повестка дня (и еще один пример техники “3 +”). Такая мини-повестка дня позволит вам спокойно задать свой вопрос. Но если вы зададите его неожиданно, этого может оказаться достаточно, чтобы противник вас просто выгнал. По¬вестки дня и мини-повестки создают ощущение комфорта не толь¬ко у вас, но и у вашего противника. А если противник постоянно чувствует себя комфортно, вы поддерживаете контроль над си¬туацией и приобретаете скрытые рычаги влияния.
Что должна содержать повестка дня
Хорошо подготовленная повестка дня или мини-повестка вклю¬чает пять основных пунктов:
226 I Сначала скажите “нет”
1. Проблемы.
2. Наш эмоциональный багаж.
3. Эмоциональный багаж противника.
4. Чего мы хотим от ситуации.
5. Что произойдет потом.
Любая повестка дня обязательно будет включать пункты, кото¬рые относятся к некоторым или ко всем этим разделам. Но каж¬дый вопрос, который необходимо обсудить на переговорах, — каж¬дый! — обязательно будет относиться к одному из этих пяти разделов. Давайте подробно рассмотрим их.
Проблемы
Что такое “проблемы”? Все мы знаем общий смысл этого слова, и здесь я употребляю его именно в общем смысле. Проблема — это нечто, что вы воспринимаете как проблему. Что угодно! Она мо¬жет даже быть воображаемой, а не реальной. Как воображаемая проблема может повлиять на переговоры? Если какая-то из сто¬рон нечто воображает, это нечто витает в воздухе, а это значит, что с этим нужно работать. Поэтому если ваш противник чувству¬ет, что у него есть проблема, даже если вы ее таковой не считаете, вы должны рассматривать ее как проблему.
Могу ли я говорить более определенно? Конечно. Напри¬мер, раньше ваша компания была известна плохим сервисным обслуживанием. Эта проблема уже решена, что известно всем вашим новым клиентам. Но вы ведете переговоры с противни¬ком, который помнит старые недобрые времена. Он вычеркнул вас из своего списка (возможно, и справедливо) и только сейчас отважился обратиться к вам снова. Эти негативные воспомина¬ния определенно представляют собой проблему. Включите их в повестку дня для самого первого раунда переговоров. Или, на¬пример, поставщики считают вашу крупную компанию в выс¬шей степени лживым и злобным противником на переговорах, что отпугивает многих серьезных поставщиков. Они слишком часто на вас обжигались. Теперь вам пришлось измениться (до¬вольно фантастический сценарий, должен признать), но многие
Разработайте повестку дня и следуйте ей I 227
из поставщиков этого не знают. Вы должны внести обсуждение своей репутации в повестку дня.
Или, например, вы продаете самые дорогие в мире автомо¬били. Вы не делаете предположений — вы никогда не делаете предположений, потому что никогда не знаете наверняка, — но вы понимаете, что для многих людей, которые хотели бы иметь такой автомобиль, деньги могут быть реальной проблемой. И вы поднимаете этот вопрос, чтобы рассмотреть его напрямую. Это может быть первым вопросом вашей повестки дня первого раун¬да переговоров.
“Билл, моя работа — продавать людям самые прекрасные ав¬томобили в мире. Прежде чем мы пойдем дальше, я хочу спро¬сить, действительно ли вы можете отдать или взять в кре¬дит 200 тысяч долларов, чтобы купить “роллс-ройс”? Это большие деньги, все мы это знаем… Интересно. Вы могли бы выписать чек на 200 тысяч долларов, если бы решили сделать покупку сегодня? Прекрасно. В каком банке вы могли бы выпи¬сать чек?…О, я вижу, вам нужно занять деньги в банке, прежде чем выписать чек… О, вы займете деньги в любом банке, кото¬рый даст вам ссуду? Интересно”.
Вы проявили заботу, применили контрвопрос и “связку” и выяс¬нили, каково положение вещей. Хорошая работа. Конечно, этот сценарий довольно экстравагантен, но крайности помогают яс¬нее увидеть картину.