Человек, который все время прятался за вашей спиной, вы¬ходит вперед, и вы больше не нужны. Невероятно, но что вы мо¬жете сделать? Что вы чувствуете? Облегчение? Только не это: вы — профессиональный игрок. Разочарование? Хуже: вы зли¬тесь как дьявол. Вы все это организовали, а теперь, возможно, потеряете сделку: ваш босс не имеет необходимой подготовки для этих переговоров.
Как и следовало ожидать, презентация неподготовленно¬го босса превращается в фарс и становится настоящим бедстви-
208 I Сначала скажите “нет”
ем. Он не знает системы, установленной тем, кто вел эти пере¬говоры — вами, — и игнорирует рекомендации, которые от вас получил. Его презентация не отражает существа дела и не пред¬ставляет интереса для другой стороны. Он заставляет членов совета директоров противника, сидящих по ту сторону стола, чувствовать себя “не в порядке”. Как вы думаете, что происхо¬дит потом? На следующий день после презентации он звонит вам и говорит, что противник не проявил никакого интереса к тому, чтобы ваша компания предоставляла необходимые ему услуги. Вот и все.
Что мой клиент сделал в этой жизненной ситуации? Он про¬должал вести переговоры. Он не бросил дело. Он не жаловался. Он контролировал свои эмоции и остался в системе. Противник, возможно, невзлюбил его босса, но сделка все же не была оконча¬тельно сорвана. Он был в этом уверен, потому что точно знал: несмотря на огромные затраты времени, энергии и денег, его об¬щий бюджет еще не вышел из-под контроля. Кроме того, он по¬нимал, что к этому времени бюджет его противника тоже стал слишком большим. Он хорошо знал его боль. Он звонил по теле¬фону, писал письма, чтобы вернуть противника за стол перегово¬ров, — и вскоре завершил сделку.
И кто, по вашему мнению, попытался в конце концов при¬своить себе все заслуги? А кто же еще?
Мораль этой истории такова: если вы знаете, какова стоимость переговоров, и управляете своим временем, энергией и деньгами, не выходите за рамки своего бюджета и следуйте своей миссии, вы — “в порядке”, независимо от того, что делает ваш босс.
Бюджет эмоций
Радость победы! Горечь поражения! Готов поспорить, вы узнаете эти слова почти немедленно, потому что благодаря спортивным телеканалам они превратились в нашей культуре в избитые фра¬зы. Я до сих пор помню соревнования по прыжкам на лыжах с трамплина, когда один спортсмен врезался в бортик трамплина и у него слетели защитные очки. Я помню и то, как в 1980 году, когда Соединенные Штаты и СССР были ожесточенными про-
Что такое “бюджет переговоров” и как его составить I 209
14-478
I
тивниками, американские хоккеисты праздновали невероятную победу над советской командой. И, когда доходит до футболь¬ных игр в колледже, где учится мой сын, я знаю все об этой радо¬сти и об этой горечи. Если вы болельщик, эти эмоции прекрасны. Они просто необходимы. Но на переговорах они опасны.
Вернемся к моим первоначальным вычислениям: время — 1х, энергия — 2х, деньги — Зх и эмоции — 4х. На любых переговорах эмоции обходятся чрезвычайно дорого. Когда в игру вступают радость и горечь, ценность переговоров увеличивается во много раз. Деньги — самое жесткое решение в бизнесе, и во многом бла¬годаря тому, что для большинства из нас финансовые проблемы неразрывно связаны с проблемами эмоциональными. Может быть, некоторые люди не слишком заботятся о деньгах, но найде¬те ли вы их в мире бизнеса?
Как для вас, так и для вашего противника радость победы и горечь поражения — две основные эмоции, и профессиональные команды переговорщиков крупнейших корпораций прекрасно умеют увеличивать эмоциональный бюджет противника — впро¬чем, как и две другие статьи бюджета. Они делают это при помо¬щи обещаний, угроз, нелепых требований и жестких крайних сро¬ков, внезапных сомнений в необходимости этой сделки и так далее. Но вы должны контролировать свою нужду, свои позитив¬ные и негативные ожидания, свои страхи, свое эго, свои реакции и свои решения. Не надейтесь, что сможете непосредственно уп¬равлять победами или поражениями, потому что это невозмож¬но. Управлять можно только средствами: оставаться в пределах своей системы переговоров, контролировать свои действия и свое поведение. Это — единственное оружие, которое вам потребует¬ся. В то же время подобные действия помогут вам обострять ощу¬щение нужды, ожидания и страхи противника, увеличивая для него ценность этих переговоров.
Знайте, каков ваш бюджет, и контролируйте его. Знайте, ка¬ков бюджет противника. Увеличивайте его затраты, его бюджет. Этот принцип относится и ко времени, и к энергии, и к деньгам, и к эмоциям. Если вы им овладели, вам не грозит поражение.
210 I Сначала скажите “нет”
<
ИГРА В ПРЯТКИ
Узнайте, кто принимает решения
Кто дергает за ниточки? Кто на самом деле принимает реше¬ния внутри организационной структуры компании против¬ника? На первый взгляд вопрос может показаться совершенно банальным, но это не так. Это — критически важный вопрос на любых переговорах, даже если вы прочли массу книг на эту тему и ни разу не нашли ни одного подтверждения тому, что вопрос о том, кто держит в руках нити власти, требует пристального и по¬стоянного внимания. Как можно эффективно создавать видение и описывать боль, не зная, кто в действительности принимает ре¬шения в стане противника? Это невозможно. Поэтому процесс принятия решений в организации противника необходимо обна¬ружить и понять в самом начале переговоров, или, по крайней мере, как можно раньше. Если вы этого не сделаете, ваш бюджет времени и сил возрастет, финансовый бюджет — тоже и, если вы будете неосмотрительны, увеличится и бюджет эмоций.