58 I Сначала скажите “нет”
прежде чем заметить это, мы… Что? Начинаем испытывать нуж¬ду. Начав испытывать нужду, мы теряем контроль. Головой мы понимаем, что это “да” — нестабильно и неокончательно, но эмо¬ции все равно накатывают. А затем часы, дни или недели спустя, когда за “да” противника следуют утонченные и коварные “если”, “но”, “однако”, “когда” или другие опасные уточнения, мы теряем концентрацию и становимся легкой жертвой ненужных компро¬миссов. Внезапно контроль над ситуацией приобретает другая сторона. Раннее “да” — настоящая уловка тигра и заманивает нас в его клетку. Проницательные участники переговоров из круп¬ных корпораций постоянно ее используют.
“Может быть” ничего не стоит. “Да” — опасно. Поэтому нам остается только “нет” — реальное решение. Мое “нет” заставляет противника с той стороны стола действовать рационально. Про¬стая мысль о том, что он сам может сказать “нет”, тоже заставляет его действовать рационально. Требуются объяснения, и теперь вы можете обсуждать реальные проблемы. Когда бедуин сказал “нет” в ответ на просьбу продать верблюда, американец из истории Рос¬са Перо должен был обрадоваться, а не расстроиться.
Рассмотрим классическую ситуацию, с которой сталкивает¬ся почти каждая небольшая компания, которая ведет переговоры с транснациональной корпорацией. Одна крупная корпорация вела переговоры с тремя разными, намного меньшими по разме¬ру компаниями по поводу специального проекта. Она натравли¬вала конкурентов друг на друга, требовала от всех одну уступку за другой, сбивала цену все ниже, ниже и ниже. Наконец, компа¬ния, которая была первым номером в списке транснациональной корпорации, назовем ее Bonanza, устала от этой двойной игры и решила или изменить ход переговоров, или вообще их прекра¬тить. Ее представители сообщили корпорации, что Bonanza боль¬ше не пойдет ни на какие уступки и поэтому, вероятно, не сможет принять участие в проекте корпорации. Короче говоря, Bonanza сказала “нет”, поощряя транснациональную корпорацию, в свою очередь, тоже сказать “нет”.
Теперь у мощной корпорации появились сложные пробле¬мы. Она могла оказаться не в состоянии привлечь к своему про¬екту лучшую компанию, а другие компании могли занять ту же
Сначала скажите “нет” i 59
позицию, что и Bonanza. Корпорация больше не имела возмож¬ности стравливать между собой три компании. Поскольку одна компания была готова скорее пойти на риск и потерять сделку, чем и дальше идти на компромиссы, участники переговоров со стороны корпорации оказались в серьезном затруднении. Как вы думаете, что произошло потом? Корпорация начала раскры¬вать стратегически важную информацию — и кому? Той самой компании, которая сказала ей “нет”. Таким образом, Bonanza приобрела большие преимущества. В конце концов контракт по¬лучила именно она.
Это — сила “нет”. А что случилось бы, если бы представите¬ли транснациональной корпорации были обучены по системе Кэмпа и с самого начала сказали представителям Bonanza и двух других компаний: “Не стесняйтесь говорить “нет”. Вы можете отказать нам при любой возможности”? Переговоры закончи¬лись бы намного быстрее. С самого начала на стол легли бы су¬щественные проблемы, а не эмоциональные уловки. Ни одной из сторон не пришлось бы теряться в догадках. Каждый знал бы, как воспринимают эти переговоры все остальные, и работал бы над решением реальных проблем; были бы сэкономлены вре¬мя, деньги и ресурсы.
Основная мысль всех этих рассуждений такова: “нет” позво¬ляет преодолеть эмоциональные проблемы, уйти от незначитель¬ных вопросов и перейти к сути дела. Нам нужны переговоры, базирующиеся на решениях, а не основанная на эмоциях потеря времени под названием “выиграть-выиграть”.
Я уже говорил, что в Японии использование ничего не оз¬начающих “может быть” — настоящее искусство. Но и в этой ува¬жаемой стране теперь есть несколько историй о “нет”. Вот одна из них. Новому американскому клиенту был навязан абсолют¬но невыгодный контракт на поставки продукции для крупной японской корпорации. Этот контракт был заключен несколько лет назад группой приверженцев подхода “выиграть-выиграть”. Компания ежегодно несла убытки в миллионы долларов. На самом деле контракт подрывал работу компании, и ее руковод¬ство отдавало себе отчет в том, что условия контракта должны быть пересмотрены, несмотря даже на то, что он должен был со-
60 I Сначала скажите “нет”
блюдаться еще в течение пяти лет. Однако, как и следовало ожи¬дать, те, кто вел переговоры по поводу старого соглашения, ут¬верждали: если станет известно, что компания хочет пересмот¬реть условия контракта, она потеряет свои позиции в Японии и никогда их не восстановит. В этой стране нельзя действовать подобным образом, предупреждала старая команда, это совер¬шенно невозможно. Но президент компании решил, что невоз¬можно только одно — продолжать соблюдать ужасный контракт, подписанный некомпетентной командой приверженцев модели “выиграть-выиграть”.
Через восемнадцать месяцев после того, как тема пересмотра контракта была поднята впервые, эта проблема наконец-то дос¬тигла ушей руководства японской компании. Американская фир¬ма предложила новый контракт, поощряя японцев просто гово¬рить “нет”, если они этого хотели. Наше соглашение должно быть пересмотрено, сказали мои клиенты. Но если условия нового кон¬тракта вас не устраивают, просто скажите “нет”. Просто скажите: “Мы не можем этого сделать”. Японцы заскрипели зубами — в буквальном смысле — и совещались между собой по крайней мере двадцать минут. Потом они ушли на перерыв. Мои клиенты спо¬койно ждали. Наконец японцы вернулись и сказали, что готовы принять наше предложение. Занавес.